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Politique télétravail : ce qu’elle révèle de la qualité de votre pilotage RH
Cinq ans après la généralisation forcée du travail à distance, le télétravail s’est installé dans le paysage. Mais l’idée qu’un équilibre stable aurait été trouvé est un leurre. Les politiques continuent d’évoluer, parfois discrètement, parfois douloureusement. Certains ont résisté aux injonctions au retour. D’autres ont durci progressivement sous la pression des managers ou de la direction. Ce que leurs expériences révèlent dépasse largement la question du nombre de jours au bureau.
94% des entreprises envisagent de maintenir leur politique de télétravail en 2026, selon les derniers chiffres de l’APEC. Sur le papier, cela ressemble à s’y méprendre à un consensus. Entre 2019 et 2023, la part des salariés pratiquant le télétravail au moins occasionnellement est passée de 9 % à 26 % (Dares, 2024). Dans la réalité, beaucoup d’entreprises continuent de s’interroger sur leurs choix : cohésion des équipes, productivité, attractivité, occupation des bureaux…
En revanche, une constante demeure : 51% des salariés aimeraient télétravailler davantage. Et 54 % se disent prêts à quitter leur emploi si le télétravail leur était supprimé (Observatoire du télétravail, 2025), face à la flexibilité offerte ou encore le gain de temps pour se consacrer à sa famille ou se reposer. Mais ce désir percute aujourd’hui celui de certaines entreprises – à l’image de Stellantis, Société Générale, Amazon et Ubisoft – qui ont amorcé un retour au présentiel. « Ces cas ont été très médiatisés ces derniers mois, car ils ontgénéré des conflits avec les salariés, mais cela ne veut pas dire qu’ils sont représentatifs du tissu économique français », pointe Caroline Diard, enseignante-chercheuse à TBS Education et membre du comité scientifique de l’Observatoire du télétravail.
En effet, toujours selon la même étude, 77% des salariés révèlent que leur employeur n’a pas supprimé le recours au télétravail. « 31% ont tout de même signalé un encouragement à revenir sur site de manière informelle », tempère Caroline Diard. Un signal que la pression existe, même là où la politique officielle n’a pas changé. Avec cette tension de fond, chaque DRH navigue à sa façon. Quel bilan pour les DRH qui ont tenu leur politique et ceux qui l’ont révisée ?
Tenir ou réviser : deux choix, deux réalités de terrain
Bloomays : tenir le cap du full remote quand tout le monde revient
Bloomays, cabinet de recrutement fondé en 2020, n’a jamais connu le présentiel comme mode de fonctionnement par défaut. Dès sa création, l’équipe – disséminée entre Paris, Barcelone, Bordeaux, Orléans et Lyon – a travaillé en full remote. Pas par idéologie, mais par conception. « Pour l’instant, aucun jour de présence n’est imposé, même si nous venons d’acquérir de jolis bureaux. Mais la vraie question n’est pas là : c’est de savoir pourquoi on se déplacerait. Quelle expérience propose-t-on réellement aux collaborateurs quand ils viennent ? », explique Jessica Djezirii, Chief People Officer et associée.
La question est moins naïve qu’il n’y paraît. Jessica Djezirii observe, au contact de nombreuses entreprises, un phénomène qu’elle qualifie d’asymétrie : on demande aux gens de se déplacer dans des bureaux surbookés ou, au contraire, à moitié vides, sans que la présence physique crée réellement ce qu’elle était censée créer. Du lien, de l’émulation, de la décision collective. « J’ai l’impression que le retour au bureau n’est pas toujours justifié. Certaines entreprises qui ont massivement investi dans leurs locaux, dans la tech notamment(Datadome, Ledger ou encore Blablacar, ndlr), ont ensuite demandé aux équipes de revenir pour rentabiliser ces espaces. Ce n’est pas la même chose que de construire une culture. »
Chez Bloomays, ce qui permet au full remote de fonctionner, c’est la discipline organisationnelle : des rituels documentés, des décisions toujours écrites, une gouvernance claire. « Nous essayons de ne pas prendre de décisions non documentées. Nous croyons fermement en l’autonomie et la responsabilisation. Cela va de pair avec notre organisation en semaine de 4,5 jours », poursuit la CPO. La pression au retour, pourtant, se fait sentir. Y compris en interne, pour l’équipe commerciale récemment constituée : « C’est un métier dans lequel l’entraide et l’émulation sont centrales. Nous nous posons actuellement la question d’un minimum de présence pour cette équipe spécifique. »
EGYM Wellpass : l’hybride sous tension
L’entreprise EGYM Wellpass a suivi une trajectoire inverse. Avant le Covid, tout le monde était en full présentiel. Au sortir de la crise, un consensus a émergé autour de deux jours de présence hebdomadaire. « Nous n’avons pas voulu choisir entre flexibilité et cadre », résume Nafisah Soormally, Team Lead People. Ce compromis tenait. Jusqu’à ce que la fusion avec la maison mère allemande et l’ouverture de bureaux à Paris, Londres et aux États-Unis remettent la question sur la table.
« Notre dirigeant a émis l’hypothèse de faire revenir les collaborateurs trois jours par semaine. Cela a immédiatement fait grincer des dents. Pour les équipes, l’achat de nouveaux bureaux n’est pas un argument pour revenir au bureau », pointe Nafisah Soormally. L’entreprise a finalement maintenu deux jours de présentiel pour 85 % de ses effectifs. En revanche, toutes les personnes vivant hors de la région parisienne s’engagent à venir deux jours par mois à Paris. « C’est important pour nous, afin de garder des moments de cohésion », poursuit la Team Lead People.
La gestion du présentiel se structure progressivement. « Nous réfléchissons maintenant à un système de badging pour tracer la présence effective. L’idée n’est pas du tout de surveiller les gens, mais d’être au clair sur la fréquentation réelle et la nécessité d’agrandir nos bureaux», explique Nafisah Soormally. La gestion de la performance est également concernée : « Quand une personne est en manque de performance, nous sommes capables de le prouver. Il peut alors être envisagé de la faire revenir temporairement au bureau pour pallier ces manquements. C’est rare, mais c’est déjà arrivé. » Une approche individuelle, à l’opposé du mouvement de masse.
Une tension partagée, des réponses opposées
Sans être des cas isolés, Bloomays et EGYM Wellpass racontent des réalités que beaucoup de DRH reconnaîtront. L’une a construit son modèle sur l’autonomie et la gouvernance documentée, et s’interroge sur ses limites pour certains métiers. L’autre a trouvé un équilibre, l’a vu menacé, et a dû gérer la tension que cette menace a créée avant même qu’une décision soit prise. Deux façons différentes de structurer une politique télétravail et de la faire tenir.
Mais cette prise en main reste encore minoritaire. Parmi les entreprises qui proposent du télétravail, seules 38 % l’ont formalisé dans une charte ou un accord collectif (Baromètre du télétravail en tiers-lieux, 2025). Les autres naviguent avec des règles implicites, des pratiques informelles et des équilibres fragiles.
Sans compter que la fragilité ne vient pas que de l’absence de formalisation, mais aussi du management. 43 % des managers estiment que le télétravail rend leur mission plus complexe et 33 % déclarent ne pas être en mesure de détecter les situations de mal-être dans leurs équipes (Observatoire du télétravail, 2025). Une politique télétravail sans managers formés à la distance, c’est une intention sans exécution.
À retenir
Lorsque le médecin du travail préconise le télétravail comme aménagement de poste, l’employeur ne peut pas s’y opposer au motif que le salarié a refusé une visite de son domicile (Cass. soc., 13 novembre 2025, n° 24-14.322). Le domicile relève de la vie privée, même en télétravail. Refuser la mise en place du télétravail sur ce fondement constitue un manquement à l’obligation de sécurité. En cas de désaccord avec la préconisation médicale, le seul recours légal est la saisine de l’inspection du travail (art. L. 4624-7 du Code du travail). Toute charte ou accord télétravail mérite d’être relu à l’aune de cette décision.
Le diagnostic que ces trajectoires imposent
Enseignement 1 – Une politique télétravail n’est jamais vraiment stable, et c’est normal
Ce que certains DRH vivent comme un échec – avoir dû revoir leur politique – est en réalité la norme. « Les entreprises qui pensaient avoir trouvé le bon équilibre en 2022 l’ont très souvent revu depuis. C’est le signe que le contexte organisationnel, social et économique évolue, et que la politique doit évoluer avec lui », analyse Caroline Diard. Le problème n’est pas le changement, mais le changement non préparé, non communiqué, non ancré dans des données.
Moon-Ji Gayet, DRH au sein du cabinet HRConseil, l’observe directement auprès de ses clients : « De plus en plus d’entreprises demandent un retour de nos consultants en présentiel. Les raisons varient : manque de confiance, volonté de lien social, pression de la direction… Mais quand ce retour n’est pas expliqué ni organisé, il génère des tensions avec des collaborateurs qui ont réorganisé leur vie. Il arrive que je n’aie pas de solution et que je sois obligée d’exiger du collaborateur qu’il se rende sur site. »
Le tout, avec des conséquences directes sur l’attractivité dès le recrutement. « La question du télétravail revient dans chaque négociation.Cela entre clairement en ligne de compte dans les décisions des consultants de nous rejoindre, puis de rester », poursuit Moon-Ji Gayet. Et pour cause, le télétravail baisserait de 35 % le risque de départ d’un collaborateur.
Enseignement 2 – Le vrai sujet n’est pas le nombre de jours, mais ce qu’on fait du présentiel
« Au sein de la Société Générale, le changement de politique télétravail coïncide avec un changement de direction », rappelle Caroline Diard. Ce n’est pas un hasard. La politique télétravail est souvent le reflet du degré de confiance que la direction accorde à ses équipes. Et quand cette confiance change, la politique change avec elle.
C’est pourquoi le débat sur le nombre de jours est souvent un faux débat. Deux entreprises peuvent avoir la même règle formelle et des vécus radicalement opposés. Pour la première, le présentiel est organisé, ritualisé, porteur de sens ; tandis que pour la seconde, il n’est qu’une forme de contrôle déguisé.
« Le pire, c’est l’asymétrie : faire une visio depuis sa phone box parce que tout le monde n’est pas sur site le même jour. Ou venir au bureau pour se retrouver seul face à son écran. Il faut sanctuariser des temps pour le présentiel, sinon cela n’a aucun sens », illustre Caroline Diard.
Enseignement 3 – Ce qu’on ne mesure pas, on ne peut pas le piloter
Une entreprise qui durcit sa politique télétravail parce que « les gens sont moins engagés » ou « la culture se perd », sans disposer d’indicateurs précis, prend une décision à l’aveugle. Elle ne sait pas si le désengagement est lié au télétravail, à un problème managérial, à une politique salariale décrochée du marché, ou à une charge de travail dégradée.
« Plusieurs entreprises se rendent compte que leur problème n’était pas le télétravail finalement. Elles ont rappelé leurs équipes au bureau, et six mois plus tard, la situation est toujours la même », constate Caroline Diard.
À l’inverse, une entreprise qui suit son taux d’absentéisme différencié, son turnover par profil et modalité de travail, et ses scores d’engagement ventilés par équipe prend des décisions informées. Elle peut ajuster chirurgicalement, plutôt que de modifier une politique entière pour répondre à un signal mal interprété.
En pratique
3 indicateurs pour piloter votre politique télétravail :
- Taux d’absentéisme différencié : comparer les arrêts selon les modalités de travail permet de détecter des signaux précoces de mal-être ou de surcharge à distance
- Turn-over ventilé par profil : les départs sont-ils concentrés sur des collaborateurs en télétravail intensif, ou sur ceux qui ont subi un retour au présentiel contraint ?
- Score d’engagement différencié : dans les baromètres internes, isoler les résultats par modalité de travail pour ne pas noyer les signaux faibles dans des moyennes trompeuses
Le télétravail comme révélateur
Cinq ans après, le débat ne se résume plus au nombre de jours passés au bureau. La question est différente : est-ce que votre organisation a les outils pour piloter ce qu’elle a mis en place ?
Les entreprises qui semblent aujourd’hui les plus à l’aise avec leur politique – qu’elle soit hybride, full remote ou majoritairement présentielle – ne sont pas nécessairement celles qui offrent le plus de flexibilité. Ce sont celles qui savent pourquoi elles ont fait ce choix, qui l’ajustent quand le contexte évolue et qui s’appuient sur des données pour le faire. Elles connaissent l’écart entre leur politique officielle et les pratiques réelles sur le terrain.
Les autres découvrent leurs angles morts dans les départs silencieux, les difficultés d’intégration des nouvelles recrues et les tensions qui remontent dès qu’on annonce un changement de règle. Le télétravail est devenu un révélateur, à la fois de la qualité du management, de la maturité des process et de la solidité du lien entre la direction et ses équipes.
Paulina Jonquères d’Oriola
Journaliste indépendante depuis plus de 12 ans, Paulina s’est spécialisée dans l’accompagnement éditorial des acteurs de l’écosystème tech français, après un passage au Figaro et à L’Express. Elle est aujourd’hui identifiée sur les thématiques management, ressources humaines et Future of Work, ainsi que sur la santé et l’entrepreneuriat à impact. Sur le blog de Silae, elle met sa plume au service des grands sujets qui transforment le travail et ceux qui l’organisent.
FAQ – Vos questions les plus fréquentes sur la politique télétravail
Un employeur peut-il imposer un retour au présentiel sans modifier le contrat de travail ?
Cela dépend de ce que prévoit le contrat. Si le télétravail a été accordé par usage ou décision unilatérale de l’employeur sans être inscrit dans le contrat, il peut en principe y mettre fin unilatéralement, sous réserve d’un délai de prévenance raisonnable. En revanche, si le télétravail est expressément prévu dans le contrat de travail ou dans un avenant, sa suppression constitue une modification du contrat qui requiert l’accord du salarié. Un refus du salarié ne peut alors pas être traité comme une faute. C’est l’une des raisons pour lesquelles beaucoup d’employeurs ont évité de contractualiser le télétravail, mais cette approche a ses propres fragilités en cas de contentieux sur les conditions réelles de travail.
Un accord collectif sur le télétravail peut-il être dénoncé unilatéralement par l'employeur ?
Oui, mais selon une procédure stricte et avec des conséquences à anticiper. La dénonciation d’un accord collectif par l’employeur est possible, sous réserve d’un préavis de trois mois et d’une information des signataires et de la DREETS. Les dispositions de l’accord continuent de s’appliquer pendant ce préavis, puis pendant une période de survie d’un an si aucun accord de substitution n’est conclu. En pratique, dénoncer un accord télétravail sans accord de substitution prêt expose l’entreprise à une période d’incertitude réglementaire et à des tensions sociales significatives. L’ouverture de négociations avec les représentants du personnel en amont est indispensable.
Le refus de télétravailler peut-il constituer un motif de licenciement ?
Non, en règle générale. Un salarié ne peut pas être sanctionné pour avoir refusé de télétravailler si ce mode d’organisation n’était pas prévu dans son contrat initial. La décision de télétravailler appartient au salarié dans ce cas. En revanche, si le contrat prévoit expressément une obligation de télétravail, ou si un accord collectif le rend obligatoire dans certaines circonstances, le refus répété et sans motif légitime peut constituer une faute. La nuance est importante : le télétravail imposé par l’employeur dans des circonstances exceptionnelles, comme lors de la crise sanitaire, relève d’un cadre distinct et n’a pas la même valeur contractuelle qu’une clause permanente.
Comment gérer les frais professionnels liés au télétravail sans créer d'inégalités entre salariés ?
En définissant une politique claire, uniforme et documentée, applicable à tous les salariés éligibles. L’URSSAF admet une allocation forfaitaire de 2,70 € par jour de télétravail en 2026, exonérée de cotisations sociales dans la limite de 59,40 € par mois. Au-delà, les remboursements sur justificatifs sont possibles mais exposés à un contrôle plus rigoureux. Le risque d’inégalité naît souvent des pratiques informelles : certains managers accordent des remboursements supplémentaires, d’autres non, sans cadre formalisé. Une politique écrite, partagée avec les représentants du personnel et intégrée dans le processus de paie, est la seule façon d’éviter à la fois le risque URSSAF et les tensions internes liées à des traitements perçus comme inéquitables.
Comment traiter le cas d'un salarié qui télétravaille depuis l'étranger sans en avoir informé l'employeur ?
C’est une situation à risque juridique multiple, souvent sous-estimée. Un salarié qui télétravaille depuis un pays étranger pendant plus de quelques jours peut déclencher des obligations fiscales et sociales dans ce pays (imposition locale, affiliation à la sécurité sociale étrangère, création d’un établissement stable…). Ces conséquences surviennent indépendamment de la volonté de l’employeur et même à son insu. La découverte d’une telle situation a posteriori expose l’entreprise à des régularisations coûteuses dans plusieurs pays simultanément. Toute demande de télétravail depuis l’étranger doit faire l’objet d’une validation préalable intégrant une analyse juridique et fiscale, quel que soit le niveau de confiance accordé au salarié.
Un manager peut-il imposer des jours de présence différents selon les membres de son équipe ?
Oui, mais dans un cadre encadré et sans discrimination. Le manager dispose d’un pouvoir d’organisation qui lui permet d’adapter les modalités de présence aux besoins de son équipe. Cependant, toute différenciation entre salariés doit reposer sur des critères objectifs liés aux besoins du service (nature du poste, interactions nécessaires, phase de montée en compétences…) et non sur des préférences personnelles ou des critères pouvant masquer une discrimination. Une organisation qui laisse chaque manager fixer ses propres règles, sans cadre commun, crée des inégalités de traitement perçues comme arbitraires, et perd la cohérence de sa politique globale. La charte ou l’accord collectif doit préciser explicitement le périmètre de la flexibilité managériale.
Vous pilotez votre politique télétravail avec des données ou avec des impressions ?
Suivi des jours de présence, détection des anomalies d’absentéisme, intégration directe avec la paie… mySilae Entreprise centralise ce que votre politique télétravail a besoin de voir pour être pilotée. Pas seulement déclarée.
