Politique télétravail : ce qu’elle révèle de la qualité de votre pilotage RH  

94% des entreprises n’envisagent aucune évolution de leur politique de télétravail en 2026, selon l’APEC. Sur le papier, cela ressemble à s’y méprendre à un consensus. Dans la réalité, beaucoup d’entreprises continuent de s’interroger sur leurs choix : cohésion des équipes, productivité, attractivité, occupation des bureaux…

En revanche, une constante demeure : 51% des salariés aimeraient télétravailler davantage. Et 54 % se disent prêts à quitter leur emploi si leur employeur supprimait cette possibilité (Observatoire du télétravail, 2025). Le désir de flexibilité et de temps retrouvé percute aujourd’hui les décisions de certaines entreprises – à l’image de Stellantis, Société Générale, Amazon et Ubisoft – qui ont amorcé un retour au présentiel. « Ces cas ont été très médiatisés ces derniers mois, car ils ont généré des conflits avec les salariés, mais cela ne veut pas dire qu’ils sont représentatifs du tissu économique français », pointe Caroline Diard, enseignante-chercheuse à TBS Education et membre du comité scientifique de l’Observatoire du télétravail.

En effet, toujours selon la même étude, 77% des salariés révèlent que leur employeur n’a pas supprimé le recours au télétravail. « 31% ont tout de même signalé un encouragement à revenir sur site de manière informelle », tempère Caroline Diard. Un signal que la pression existe, même là où la politique officielle n’a pas changé. Avec cette tension de fond, chaque DRH navigue à sa façon. Que révèlent les choix de ceux qui maintiennent leur politique et de ceux qui envisagent de la réviser ?

Bloomays, cabinet de recrutement fondé en 2020, n’a jamais connu le présentiel comme mode de fonctionnement par défaut. Dès sa création, l’équipe – disséminée entre Paris, Barcelone, Bordeaux, Orléans et Lyon – a travaillé en full remote. Pas par idéologie, mais par conception. « Pour l’instant, aucun jour de présence n’est imposé, même si nous venons d’acquérir de jolis bureaux. Mais la vraie question n’est pas là : c’est de savoir pourquoi on se déplacerait. Quelle expérience propose-t-on réellement aux collaborateurs quand ils viennent ? », explique Jessica Djezirii, Chief People Officer et associée.

La question est moins naïve qu’il n’y paraît. Jessica Djezirii observe, au contact de nombreuses entreprises, un phénomène qu’elle qualifie d’asymétrie : on demande aux gens de se déplacer dans des bureaux surbookés ou, au contraire, à moitié vides, sans que la présence physique crée réellement ce qu’elle était censée créer. Du lien, de l’émulation, de la décision collective. « J’ai l’impression que le retour au bureau n’est pas toujours justifié. Certaines entreprises qui ont massivement investi dans leurs locaux, dans la tech notamment (Datadome, Ledger ou encore Blablacar, ndlr), ont ensuite demandé aux équipes de revenir pour rentabiliser ces espaces. Ce n’est pas la même chose que de construire une culture. »

Chez Bloomays, ce qui permet au full remote de fonctionner, c’est la discipline organisationnelle : des rituels documentés, des décisions toujours écrites, une gouvernance claire. « Nous essayons de ne pas prendre de décisions non documentées. Nous croyons fermement en l’autonomie et la responsabilisation. Cela va de pair avec notre organisation en semaine de 4,5 jours », poursuit la CPO. La pression au retour, pourtant, se fait sentir. Y compris en interne, pour l’équipe commerciale récemment constituée : « C’est un métier dans lequel l’entraide et l’émulation sont centrales. Nous nous posons actuellement la question d’un minimum de présence pour cette équipe spécifique. »

L’entreprise EGYM Wellpass a suivi une trajectoire inverse. Avant le Covid, tout le monde était en full présentiel. Au sortir de la crise, un consensus a émergé autour de deux jours de présence hebdomadaire. « Nous n’avons pas voulu choisir entre flexibilité et cadre », résume Nafisah Soormally, Team Lead People. Ce compromis tenait. Jusqu’à ce que la fusion avec la maison mère allemande et l’ouverture de bureaux à Paris, Londres et aux États-Unis remettent la question sur la table.

« Notre dirigeant a émis l’hypothèse de faire revenir les collaborateurs trois jours par semaine. Cela a immédiatement fait grincer des dents. Pour les équipes, l’achat de nouveaux bureaux n’est pas un argument pour revenir au bureau », pointe Nafisah Soormally. L’entreprise a finalement maintenu deux jours de présentiel pour 85 % de ses effectifs. En revanche, toutes les personnes vivant hors de la région parisienne s’engagent à venir deux jours par mois à Paris. « C’est important pour nous, afin de garder des moments de cohésion », poursuit la Team Lead People.

La gestion du présentiel se structure progressivement. « Nous réfléchissons maintenant à un système de badging pour tracer la présence effective. L’idée n’est pas du tout de surveiller les gens, mais d’être au clair sur la fréquentation réelle et la nécessité d’agrandir nos bureaux », explique Nafisah Soormally. La gestion de la performance est également concernée : « Quand une personne est en manque de performance, nous sommes capables de le prouver. Il peut alors être envisagé de la faire revenir temporairement au bureau pour pallier ces manquements. C’est rare, mais c’est déjà arrivé. » Une approche individuelle, à l’opposé du mouvement de masse.

Sans être des cas isolés, Bloomays et EGYM Wellpass racontent des réalités que beaucoup de DRH reconnaîtront. L’une a construit son modèle sur l’autonomie et la gouvernance documentée, et s’interroge sur ses limites pour certains métiers. L’autre a trouvé un équilibre, l’a vu menacé, et a dû gérer la tension que cette menace a créée avant même qu’une décision soit prise. Deux façons différentes de structurer une politique télétravail et de la faire tenir. 

Cette structuration ne passe toutefois pas toujours par un texte collectif. Parmi les entreprises qui proposent du télétravail, seules 38 % l’ont formalisé dans une charte ou un accord collectif (Baromètre du télétravail en tiers-lieux, 2025). Les autres naviguent avec des règles implicites, des pratiques informelles et des équilibres fragiles.

Sans compter que la fragilité ne vient pas que de l’absence de formalisation, mais aussi du management. 43 % des managers estiment que le télétravail rend leur mission plus complexe et 33 % déclarent ne pas être en mesure de détecter les situations de mal-être dans leurs équipes (Observatoire du télétravail, 2025). Une politique télétravail sans managers formés à la distance, c’est une intention sans exécution.

Ce que certains DRH vivent comme un échec – avoir dû revoir leur politique – est en réalité la norme. « Les entreprises qui pensaient avoir trouvé le bon équilibre en 2022 l’ont très souvent revu depuis. C’est le signe que le contexte organisationnel, social et économique évolue, et que la politique doit évoluer avec lui », analyse Caroline Diard. Le problème n’est pas le changement, mais le changement non préparé, non communiqué, non ancré dans des données.

Moon-Ji Gayet, DRH au sein du cabinet HRConseil, l’observe directement auprès de ses clients : « De plus en plus d’entreprises demandent un retour de nos consultants en présentiel. Les raisons varient : manque de confiance, volonté de lien social, pression de la direction… Mais quand ce retour n’est pas expliqué ni organisé, il génère des tensions avec des collaborateurs qui ont réorganisé leur vie. Il arrive que je n’aie pas de solution et que je sois obligée d’exiger du collaborateur qu’il se rende sur site. »

Le tout, avec des conséquences directes sur l’attractivité dès le recrutement. « La question du télétravail revient dans chaque négociation. Cela entre clairement en ligne de compte dans les décisions des consultants de nous rejoindre, puis de rester », poursuit Moon-Ji Gayet. Et pour cause, le télétravail baisserait de 35 % le risque de départ d’un collaborateur.

« Au sein de la Société Générale, le changement de politique télétravail coïncide avec un changement de direction », rappelle Caroline Diard. Ce n’est pas un hasard. La politique télétravail est souvent le reflet du degré de confiance que la direction accorde à ses équipes. Et quand cette confiance change, la politique change avec elle.

Le nombre de jours reste un sujet concret pour les salariés, mais il ne suffit pas à décrire leur expérience du présentiel. Deux entreprises peuvent avoir la même règle formelle et des vécus radicalement opposés. Pour la première, le présentiel est organisé, ritualisé, porteur de sens ; tandis que pour la seconde, il n’est qu’une forme de contrôle déguisé.

« Le pire, c’est l’asymétrie : faire une visio depuis sa phone box parce que tout le monde n’est pas sur site le même jour. Ou venir au bureau pour se retrouver seul face à son écran. Il faut sanctuariser des temps pour le présentiel, sinon cela n’a aucun sens », illustre Caroline Diard.

Une entreprise qui durcit sa politique télétravail parce que « les gens sont moins engagés » ou « la culture se perd », sans disposer d’indicateurs précis, prend une décision à l’aveugle. Elle ne sait pas si le désengagement est lié au télétravail, à un problème managérial, à une politique salariale décrochée du marché, ou à une charge de travail dégradée.

« Plusieurs entreprises se rendent compte que leur problème n’était pas le télétravail finalement. Elles ont rappelé leurs équipes au bureau, et six mois plus tard, la situation est toujours la même », constate Caroline Diard.

À l’inverse, une entreprise qui suit son taux d’absentéisme différencié, son turnover par profil et modalité de travail, et ses scores d’engagement ventilés par équipe prend des décisions informées. Elle peut ajuster chirurgicalement, plutôt que de modifier une politique entière pour répondre à un signal mal interprété.

Depuis la généralisation du travail hybride, le débat ne se résume plus au nombre de jours passés au bureau. La question est différente : est-ce que votre organisation a les outils pour piloter ce qu’elle a mis en place ?

Les entreprises qui semblent aujourd’hui les plus à l’aise avec leur politique – qu’elle soit hybride, full remote ou majoritairement présentielle – ne sont pas nécessairement celles qui offrent le plus de flexibilité. Ce sont celles qui savent pourquoi elles ont fait ce choix, qui l’ajustent quand le contexte évolue et qui s’appuient sur des données pour le faire. Elles connaissent l’écart entre leur politique officielle et les pratiques réelles sur le terrain.

Les autres découvrent leurs angles morts dans les départs silencieux, les difficultés d’intégration des nouvelles recrues et les tensions qui remontent dès qu’on annonce un changement de règle. Le télétravail est devenu un révélateur, à la fois de la qualité du management, de la maturité des process et de la solidité du lien entre la direction et ses équipes.