Arrêts longs pour motif psychologique : comment agir sans connaître le diagnostic

Quand un salarié pose un arrêt maladie, personne dans l’entreprise ne sait ni pourquoi, ni pour combien de temps, ni même s’il reviendra un jour. Quand l’absence se prolonge, elle suit presque toujours la même trajectoire : l’équipe se réorganise sans lui, la question de son remplacement se pose ouvertement, et bien souvent, plus personne n’échange un mot avec lui. Non par indifférence, mais parce que chacun redoute de mal s’y prendre.

Cette séquence concerne désormais en priorité les arrêts pour motif psychologique. Selon l’étude 2026 de Malakoff Humanis, les troubles psychologiques représentent désormais 37,8 % des arrêts de plus de 30 jours, en hausse de 25 % depuis 2020. Le Datascope 2026 d’AXA France va plus loin : pour la première fois en 2025, plus de la moitié des arrêts longs chez les moins de 30 ans ont cette origine. Un sujet qui touche donc des trajectoires professionnelles qui commencent à peine, et qui reste largement invisible : un salarié concerné sur deux n’ose pas en parler à son entreprise.

Que sait réellement l’employeur d’un arrêt maladie ? Un nom, des dates, une durée… Rien de plus, quelle que soit la pathologie en cause. Mais là où une fracture se voit sur un rapport d’accident, un trouble psychologique ne laisse aucune trace. Ni preuve visible, ni calendrier fiable, ni évidence pour l’entourage professionnel. Cette règle découle du secret médical : le certificat d’arrêt de travail, dans sa partie transmise à l’entreprise, ne comporte ni diagnostic, ni indication sur la nature du trouble. Le principe protège le salarié d’une intrusion dans sa vie privée. Mais aussi, de fait, d’un accompagnement qui pourrait être adapté à sa situation.

Ce qui se joue est en réalité une double cécité, dont le second angle mort est moins connu. Le service de santé au travail, lui, connaît le salarié mais ignore qu’il est arrêté. « L’employeur ne connaît que les dates de l’arrêt maladie, jamais son motif. À la médecine du travail, c’est l’inverse : nous ignorons les dates, nous ne sommes même pas informés qu’un salarié est arrêté », décrit Céline Spinetto, médecin du travail et directrice médicale de Sano. Aucun texte n’oblige quiconque à informer la médecine du travail d’un arrêt maladie.

Pour un trouble psychologique, où l’attente pour consulter un psychiatre ou engager un suivi psychologique se compte parfois en mois, cette occasion manquée pèse dès les premières semaines de l’arrêt. Le seul repère sur lequel l’entreprise peut s’appuyer est donc la durée de l’absence. Une contrainte… et le seul levier qui reste pour agir sans jamais lever le voile sur le motif.

Le paradoxe ne commence pas avec l’arrêt, mais au moment où personne – ni le DRH, ni le service de santé au travail, ni même souvent le salarié – n’a encore de nom à mettre sur ce qui se joue. Selon une étude du GHU Paris Psychiatrie & Neurosciences et Boston Consulting Group publiée de 2026, 24 % des salariés déclarent avoir connu un burn-out au cours des cinq dernières années, et 41 % disent avoir déjà travaillé moins efficacement à cause de leur état de santé mentale, bien avant de poser un arrêt. Plutôt qu’un basculement soudain, on assiste donc à une dégradation progressive qui prend forme au quotidien, dans le regard de ceux qui côtoient le salarié bien avant que le service RH n’entre en jeu.

Et c’est là que le paradoxe s’installe pour la première fois : la personne la mieux placée pour percevoir ce signal, le manager de proximité, est aussi la moins équipée pour le faire. Rien ne l’a formé à distinguer une baisse de forme passagère d’un épuisement qui s’installe. « Il faut qu’ils soient formés à la détection des signaux faibles, et qu’ils sachent qu’ils ne sont pas tout seuls », résume Céline Spinetto. Le signal existe, il est même documenté à grande échelle. Mais entre le moment où il apparaît et le moment où l’entreprise peut légalement agir – soit le jour où l’arrêt est posé – s’étend une zone où personne n’a ni les outils, ni le mandat pour intervenir.

Beaucoup de DRH voudraient prendre des nouvelles d’un salarié en arrêt long, mais hésitent : un message, même bienveillant, ne risque-t-il pas d’être perçu comme une forme de pression, voire de contrôle déguisé ? « La maladie suspend le contrat, donc la prestation de travail et le salaire. Mais elle ne suspend pas la relation en totalité : on reste lié par un contrat de travail. Est-ce que cela veut dire qu’on a l’interdiction de prendre attache avec le salarié ? Non. On peut demander des nouvelles, cela ne pose aucun problème », rappelle Sofiane Coly, avocat au barreau de Lyon et associé fondateur du cabinet DAIRIA Avocats.

Ce qui sépare le contact légitime du contact fautif n’est ni sa fréquence, ni son ton, mais sa finalité. « Dès que le contact appelle une prestation reliée à un dossier, un simple appel client, transmettre des accès, on sort de la suspension du contrat : on demande à la personne d’accomplir un travail », ajoute celui qui agit exclusivement du côté employeur.

Concrètement, ce risque a un double visage : le salarié peut réclamer aux Prud’hommes le paiement de son salaire pour le travail réellement demandé, et l’employeur peut se voir reprocher un manquement à son obligation de protéger la santé de ses salariés, en allant à l’encontre du repos que l’arrêt est censé garantir. Pour un trouble physique, ce cadre suffit à sécuriser le contact. Pour un trouble psychologique, il appelle une vigilance de plus : le moindre soupçon de pression peut être vécu comme la reproduction du stress professionnel à l’origine même de l’arrêt.

L’abstention totale de contact, elle, n’est pas l’option prudente que l’on imagine, et elle peut faire au moins autant de mal qu’une sollicitation maladroite. Céline Spinetto la rencontre en consultation sous une forme très reconnaissable : « Des salariés me disent : j’ai tout donné pour cette entreprise, je me retrouve en arrêt et plus personne ne me contacte. Ce n’est pas de la malveillance de la part de l’employeur, c’est juste qu’il ne sait pas comment faire. Mais du côté du salarié, cela s’entend autrement : je me suis crevée à la tâche et finalement je ne vaux même pas la peine qu’on m’envoie un message. Et cela vient nourrir la symptomatologie dépressive d’autodépréciation. »

Sa recommandation ? Négocier le contact plutôt que l’improviser, en transposant une pratique déjà installée pour les congés maternité. « On demande au salarié ce qu’il veut. Est-ce qu’on peut prendre de tes nouvelles ? Est-ce que tu veux des nouvelles du travail de temps en temps ? On peut imaginer beaucoup de choses à partir du moment où tout le monde est d’accord. Là, on ne peut pas faire de faute. »

Restent deux règles de forme, qui viennent de l’expérience contentieuse : l’écrit, qui permet de prouver a posteriori que le contact a bien eu lieu et dans quel cadre, et l’émetteur. « Le contact doit toujours venir du RH, jamais du manager : cela évite de laisser croire que c’est lui qui cherche à faire travailler la personne », insiste Sofiane Coly. La date de retour prévisionnelle, elle, se demande sans difficulté dès lors qu’elle sert un besoin réel d’organisation et laisse le salarié libre de se taire : « Il n’est pas obligé de répondre, mais on peut poser la question. »

Passé trente jours d’absence, deux dispositifs deviennent mobilisables, sans jamais exiger de connaître le motif : la visite de préreprise, que le salarié peut demander pendant son arrêt pour évaluer les conditions d’un retour, et le rendez-vous de liaison, que l’employeur peut proposer sans obligation, ni sanction en cas de refus. Aucun des deux ne demande à l’employeur de trancher sur le fond, seulement d’en informer le salarié. C’est là, concrètement, le seul rôle qui lui reste : ne pas contraindre, mais ne pas non plus laisser dans l’ignorance.

Ce rôle d’information reste largement sous-exploité : rapport d’information n° 997 de l’Assemblée nationale recense, pour 2022, 2 681 rendez-vous de liaison organisés contre 467 029 visites de préreprise. Un rapport de 1 à 175. Pour un trouble psychologique, ce sous-usage a un coût spécifique : chaque semaine sans orientation est une semaine où le salarié reste seul face à des démarches qu’il ne sait parfois pas comment engager. « Les reprises qui se passent bien, ce sont celles où il y a eu des préreprises, où le dialogue a pu se réinstaurer, et où tout le monde sait comment cela va se passer », pose Céline Spinetto.

Sofiane Coly distingue trois interdictions sans détour, car la loi ne laisse à l’employeur aucune marge de négociation. Mais chacune a un revers qu’on cite rarement : ce qu’elle protège d’un côté, elle le paralyse de l’autre.

Il s’agit d’une interdiction absolue. Si un employeur appelle le médecin traitant d’une salariée pour vérifier une date, afin d’établir l’attestation de salaire, il commet une atteinte à la vie privée du salarié et place le médecin en violation du secret. « Le secret médical est absolu, peu importe l’objet de l’échange. Ce n’est pas un motif légitime. C’est même une atteinte à une liberté fondamentale », précise Sofiane Coly. Ce principe pèse plus lourd encore pour un trouble psychologique : un salarié concerné sur deux hésite déjà à en parler spontanément à son entreprise. La moindre tentative de l’employeur d’en savoir plus, même bien intentionnée, risque de confirmer cette crainte plutôt que de la dissiper. Et c’est précisément ce qui prive le service RH de la possibilité de bâtir un parcours d’accompagnement différent selon la nature du trouble.

Cela ne se manifeste jamais par un geste, mais par une sanction déguisée : retenir le maintien de salaire, une prime ou un avantage parce que le salarié n’a pas joué le jeu de son retour, en refusant par exemple le rendez-vous de liaison. C’est impossible pour une raison simple : la loi exclut explicitement toute conséquence tirée d’un refus du rendez-vous de liaison. Elle fixe aussi des conditions précises au maintien de salaire que l’employeur ne peut pas alourdir de son propre chef, et interdit toute mesure défavorable fondée sur l’état de santé. Tout repose sur la seule qualité du contact humain établi en amont, celui-là même dont on a vu combien il est difficile à calibrer sans braquer.

La procédure d’inaptitude est celle par laquelle le médecin du travail constate, lors de la visite de reprise, qu’un salarié n’est plus en état d’occuper son poste ou aucun poste dans l’entreprise. Tant que cette procédure n’a pas abouti, l’employeur ne peut ni supprimer le poste, ni considérer que le salarié ne reviendra pas. Il doit d’abord chercher à le reclasser. Ce n’est qu’à défaut de solution qu’il peut licencier pour inaptitude, laissant parfois l’organisation suspendue pendant des mois, sans qu’aucune des parties ne puisse trancher. Une seule autre porte de sortie existe pour l’employeur : le licenciement pour désorganisation, si l’absence perturbe le bon fonctionnement de l’entreprise au point de rendre nécessaire le remplacement définitif du salarié et si le motif n’a aucun lien avec la santé.

On l’a vu : le manager de proximité est souvent le premier à percevoir qu’un collaborateur ne va plus bien, bien avant que quiconque de l’équipe RH ne le sache. Une fois l’arrêt posé, c’est encore lui qui vit la situation au quotidien : il reçoit le message du salarié, explique son absence à l’équipe, encaisse les questions sur la date de retour. Sans, le plus souvent, avoir reçu la moindre formation.

Et c’est là que le paradoxe se referme : celui qui voit le plus est aussi celui à qui il est le plus interdit d’agir seul.
Trois choses ne devraient ainsi jamais reposer sur ses épaules :

• Interpréter un état de santé : « Il n’est pas là pour diagnostiquer, il n’est pas là pour deviner, il n’est pas là pour commenter, y compris à haute voix en réunion d’équipe », rappelle Sofiane Coly.
• Porter seul le lien avec le salarié absent : le contact doit toujours venir de l’équipe RH, jamais du manager. Pas seulement pour éviter de laisser croire qu’on cherche à faire travailler la personne : « La relation hiérarchique est souvent le terrain sur lequel se jouent les situations de harcèlement moral ou de discrimination », le cas limite étant celui où le management est lui-même en cause dans l’arrêt.
• Arbitrer un aménagement de poste avant l’avis du médecin du travail : ce que les managers font pourtant spontanément et avec les meilleures intentions.

Ce qu’on peut légitimement attendre de lui est plus modeste… et plus utile. « Ce n’est pas à eux de gérer, ils ne sont ni médecins, ni psychologues, ni assistants sociaux. En revanche, ils doivent connaître les dispositifs pour orienter correctement », résume Céline Spinetto. Une observation d’ailleurs à garder en tête : les arrêts maladie des managers eux-mêmes sont aussi en hausse.

Le secret médical ne va pas changer. Il ne doit pas changer : c’est lui qui protège le salarié au moment où il est le plus vulnérable. Mais accepter cette protection, c’est aussi construire l’accompagnement à partir de ce qu’elle laisse voir.

La réponse n’est pas de lever le voile, mais de décider en amont : qui prend contact ? Quand ? Par quel canal ? Dans quelle intention ? Un cadre écrit ne remplacera jamais la qualité d’un contact, ni la justesse d’un moment. Mais son absence coûte plus cher que son imperfection : sans lui, le contact dépend de la personnalité du manager, le silence s’installe par prudence mal placée, les dispositifs restent inutilisés faute d’être connus et le retour se prépare la veille.

Ce cadre existe déjà, adossé à des textes précis, déclenché par la seule durée de l’absence. Il n’exige à aucun moment de savoir pourquoi le salarié est arrêté. C’est précisément ce qui en fait sa force.