Fins de mois tendues : le bien-être financier des salariés entre dans le champ des RH  

Il est 10h30, entre deux réunions. Une salariée ouvre l’application de sa banque, vérifie que le loyer est bien passé et calcule ce qu’il lui restera jusqu’à la fin du mois. Le geste dure une minute. La préoccupation, elle, l’accompagne une bonne partie de la matinée. Les difficultés budgétaires ne restent pas nécessairement à la porte de l’entreprise. Selon le baromètre Ipsos x Klaro 2026, 88 % des salariés pensent à leur situation financière ou à leurs démarches pendant leur temps de travail.

Les directions RH ont pourtant fait de la qualité de vie au travail un chantier majeur : en 2025, 61 % des professionnels RH prévoyaient d’agir davantage sur ce sujet. Si ces programmes parlent volontiers de santé mentale, de flexibilité ou de sens, ils abordent plus rarement le bien-être financier des salariés. Loin de se résumer à un niveau de salaire, ce dernier renvoie aussi à la capacité à faire face aux dépenses courantes, à absorber un imprévu et à envisager l’avenir sans vivre au mois le mois. Mais que peut légitimement faire une direction RH sur ce terrain, et comment suivre l’effet de ses actions ?

Le baromètre Ipsos x Klaro décrit une fragilité largement partagée. 42 % des salariés jugent la situation financière de leur foyer tendue, fragile ou critique, et 39 % constatent qu’elle s’est dégradée en un an. Certaines populations sont également plus exposées que d’autres : 48 % des femmes et 49 % des salariés des catégories socioprofessionnelles les moins favorisées se déclarent concernés.

Parmi les salariés en difficulté, 45 % estiment que leur situation pèse sur leur travail. Les effets cités touchent d’abord la concentration (57 %) et le bien-être au travail (56 %), puis la productivité (35 %). Ces chiffres sont déclaratifs : ils décrivent la façon dont les salariés perçoivent l’effet de leurs difficultés, pas une perte de productivité mesurée.

Ils aident pourtant à comprendre pourquoi le sujet reste peu visible dans les entreprises. Gabrielle Sergent, cofondatrice et DRH de Klaro, une entreprise qui aide les salariés à identifier et à demander les aides auxquelles ils ont droit, y voit deux raisons : « Le sujet est tabou. Un salarié parle rarement de ses fins de mois à son manager. » Et les effets sont diffus : « L’impact porte surtout sur la concentration, pas sur la présence. Il n’apparaît donc pas dans les indicateurs RH classiques, centrés sur l’absentéisme. »

La recherche économique éclaire ce lien entre contrainte financière et attention. Un document de travail de la Banque de France, publié en 2021, compare les salaires déclarés par les salariés dans les enquêtes Emploi de l’Insee entre 2005 et 2015 à ceux qui figurent dans leurs données fiscales. À partir de ces écarts, les chercheurs estiment l’attention consacrée au suivi du salaire.

Chez les 30 % de salariés les moins bien payés, cette attention suit un cycle : minimale au milieu du mois, elle augmente progressivement de 17 points de pourcentage dans les dix jours qui précèdent la paie, puis retombe dès le versement.

Les auteurs interprètent ce profil comme la trace de contraintes financières en fin de mois, qui mobilisent les ressources cognitives des ménages concernés. Leurs résultats suggèrent que, pour une partie des salariés, l’approche du jour de paie mobilise une attention qui n’est plus disponible pour autre chose.

Pour une direction RH, ces constats invitent d’abord à vérifier la place donnée à ce sujet : le baromètre interne permet-il aux salariés d’exprimer leurs préoccupations financières ? Les dispositifs d’accompagnement sont-ils connus ? Les managers savent-ils vers qui orienter un collaborateur qui évoque des difficultés ?

Augmenter les salaires reste un levier important, que d’autres mesures peuvent utilement compléter. Gabrielle Sergent raisonne en « reste à vivre » plutôt qu’en revenu, et y ajoute une dimension de projection : pouvoir envisager l’avenir sans vivre au mois le mois.

Elle distingue trois facteurs :

• Les revenus et les autres ressources : le salaire, mais aussi les primes, l’intéressement ou la participation, et les aides qui soutiennent le foyer, comme la prime d’activité ou les aides au transport. L’employeur agit sur la politique de rémunération, mais il peut aussi faciliter l’accès à l’information sur les droits.
• Les dépenses contraintes : logement coûteux, crédits, dépenses d’énergie… Ces postes réduisent directement le reste à vivre. Ils expliquent pourquoi le seul montant du salaire ne permet pas de connaître la situation financière d’un foyer.
• Les événements de vie : naissance, séparation, aidance, handicap, déménagement… peuvent modifier l’équilibre du budget. L’entreprise peut proposer des accords et des avantages dédiés, comme des jours supplémentaires pour les proches aidants ou une prime de naissance, et informer sur les aides éventuellement accessibles auprès des organismes de protection sociale.

L’accès aux droits illustre l’écart entre revenu et bien-être financier. « « Je travaille, donc ce n’est pas pour moi », « Je gagne trop, je ne suis pas éligible » : autant de verbatims que l’on entend de la part de salariés pourtant éligibles », relève Gabrielle Sergent. Et pour cause, seuls 17 % des salariés pensent percevoir toutes les aides auxquelles ils ont droit, et 45 % pensent n’avoir droit à aucune. Parmi ceux qui pensent passer à côté d’une aide, 55 % ont déjà renoncé à une demande par manque de temps ou face à la complexité du dispositif.

Une première réponse consiste à rendre visibles les dispositifs qui existent déjà : les recenser, vérifier qu’ils sont présentés à l’embauche et rappelés aux moments clés, et s’assurer que les salariés savent comment y accéder. Cela concerne aussi bien l’épargne salariale que les aides au logement ou les fonds sociaux de la mutuelle et de la prévoyance, selon les dispositifs proposés et leurs conditions d’accès.

Un salarié qui ne comprend pas sa rémunération, ou ne sait pas sur quels critères sa prime sera calculée, peut avoir plus de mal à gérer son budget, quel que soit son niveau de salaire. C’est par ce biais que Rémy Vernay est entré dans le sujet. Délégué général des MIJE, une association qui gère des auberges de jeunesse et organise des voyages scolaires, il pilote aussi les ressources humaines d’une équipe d’une cinquantaine de salariés.

À son arrivée en 2017, la grille des salaires l’interpelle. « On était à moins de 1 800 euros brut. Je trouvais que c’était vraiment peu et pas aligné sur les prix du marché », explique-t-il. Avec une ancienneté moyenne proche de neuf ans, la prime d’ancienneté compensait des salaires de base qui avaient très peu évolué. Le décrochage devenait visible au recrutement, puisque les nouveaux arrivants ne bénéficiaient pas de cette prime. Rémy Vernay relève alors les salaires de base. « Ce n’est pas parce qu’on a un statut associatif qu’on doit avoir des salaires déconnectés du marché. On peut être expert, engagé et pas forcément sous-payé. »

Le second constat porte sur les primes sur objectifs, qui pouvaient varier « du simple au triple, voire au quadruple, sans aucun élément de transparence ». Le signal d’alerte n’est d’ailleurs pas venu d’une revendication salariale. « Personne n’est venu me dire qu’on était sous-payés. La remarque, c’était plutôt : on ne sait pas ce qui se passe. Quelle est la stratégie salariale ? Pourquoi ? » D’où un important travail d’explication, y compris sur des éléments anciens du salaire. « Ce montant de prime d’ancienneté, qu’est-ce qu’il représente dans mon salaire aujourd’hui ? Il a fallu bien expliquer un certain nombre de sujets. »

Les primes sur objectifs reposent désormais sur une enveloppe validée par le conseil d’administration et sur des règles de répartition connues de tous, qui combinent résultats collectifs, objectifs fixés par chaque équipe et progression individuelle. Elles ne sont pas calculées en pourcentage du salaire. « Sinon, c’est une double peine : moins on gagne, moins on touche à la fin », développe Rémy Vernay. Les montants des différentes primes sont discutés au sein de groupes de travail ouverts aux volontaires. « À 90 %, voire plus, j’ai validé sans aucun problème les propositions issues de ces échanges. » Les salariés ne fixent pas le montant de l’enveloppe, mais ils en comprennent les règles et contribuent à les écrire.

Une date de paie stable, des primes dont le mode de calcul et le mois de versement sont annoncés à l’avance, une procédure d’acompte connue de tous… Ces éléments aident les salariés à anticiper leur revenu. Pour vérifier la lisibilité de sa politique de rémunération, quelques questions peuvent être posées, lors d’un baromètre ou d’un groupe de travail :

• Primes : les salariés savent-ils comment elles sont calculées et à quel moment elles seront versées ?
• Bulletin de paie : en comprennent-ils les principales lignes, notamment les éléments variables ?
• Dispositifs : connaissent-ils ceux que propose l’entreprise et la façon d’y accéder ?
• Interlocuteurs : savent-ils à qui s’adresser en cas de difficulté financière ponctuelle ?

Pour suivre le bien-être financier, les équipes RH peuvent s’appuyer sur certaines informations dont elles disposent déjà. Gabrielle Sergent recommande de rapprocher les signaux issus de la paie et des RH du recours aux dispositifs d’accompagnement. Ces informations fournissent des points de repère, sans mesurer directement la situation financière des salariés.

• Les demandes d’acompte : leur évolution peut inviter à examiner les besoins des équipes ou les conditions d’accès au dispositif. Aux MIJE, les demandes passent par le bureau de Rémy Vernay. « C’est moi qui les signe, et on en a presque une par an », précise-t-il. Il n’en a pas fait un indicateur, mais compte reprendre les demandes des deux ou trois dernières années pour vérifier qu’aucune tendance ne lui a échappé.
• Le recours aux dispositifs d’aide et d’accompagnement : apporte un autre éclairage : utilisation des avantages proposés, recours aux fonds sociaux ou sollicitations du service social, lorsqu’un bilan collectif suffisamment anonymisé peut être communiqué. Gabrielle Sergent conseille notamment un point régulier avec la mutuelle sur les aides exceptionnelles versées. Ces éléments permettent de mieux comprendre quels dispositifs sont mobilisés et lesquels restent peu utilisés.
• Les indicateurs RH : ils donnent du contexte. Aux MIJE, Rémy Vernay suit le turnover et l’ancienneté moyenne. Ces données renseignent sur la stabilité des équipes et le climat social, sans permettre d’attribuer une évolution à des difficultés financières. Il en va de même pour les absences courtes, dont les causes peuvent être très diverses.

Les données de paie et RH ne permettent pas, à elles seules, de comprendre comment les salariés vivent leur situation. « Il peut être intéressant d’intégrer au baromètre social des questions anonymes sur leur perception de leurs finances et sur la fréquence de leurs préoccupations pendant le travail », recommande Gabrielle Sergent. Ces questions se distinguent de la satisfaction salariale, avec laquelle beaucoup d’organisations les confondent : un salarié peut juger sa rémunération correcte et traverser une période financièrement difficile.

L’enquête peut ainsi explorer plusieurs dimensions :

• Comment les salariés décrivent-ils la situation financière de leur foyer ?
• À quelle fréquence leurs préoccupations financières les accompagnent-elles pendant le travail ?
• Connaissent-ils les dispositifs d’aide et d’accompagnement accessibles ?
• Savent-ils à qui s’adresser en cas de difficulté ponctuelle ?

Leur valeur tient aussi à la régularité du suivi. Posées à intervalles fixes et dans les mêmes conditions, ces questions permettent de repérer une évolution, là où une enquête ponctuelle ne donne qu’une photographie. Le taux de participation et la composition des répondants doivent également être pris en compte pour comparer les résultats.

Aucun de ces indicateurs ne constitue une preuve à lui seul. Une hausse des demandes d’acompte peut traduire, par exemple, des besoins plus importants, mais aussi une meilleure information sur ce droit ou une procédure devenue plus simple. À l’inverse, un faible nombre de demandes ne suffit pas à conclure que les salariés ne rencontrent pas de difficultés.

Avant d’interpréter une variation, il faut donc vérifier ce qui a changé et comparer des périodes et des périmètres comparables. Le rapprochement avec les réponses anonymes des salariés aide à formuler des hypothèses, sans établir automatiquement un lien de cause à effet.

La confidentialité détermine aussi le niveau de détail utilisable. Un résultat par service, par site ou par population peut permettre d’identifier indirectement une personne lorsque les effectifs sont faibles. Les restitutions doivent rester suffisamment larges pour préserver l’anonymat, sans constituer de profils individuels de fragilité financière.

La disponibilité d’une information dans un outil de paie n’autorise pas non plus sa réutilisation pour tout autre objectif. Avant de créer un suivi spécifique, il convient d’en examiner le cadre avec le délégué à la protection des données lorsqu’il existe. Les saisies sur salaire, notamment, ne doivent pas devenir un indicateur courant de bien-être financier, sans examen préalable de la nécessité et des conditions de cette utilisation.

Enfin, le suivi doit permettre d’évaluer les réponses apportées. Les salariés comprennent-ils mieux leur rémunération ? Connaissent-ils davantage les dispositifs ? Les délais de traitement des demandes se réduisent-ils ? Une hausse du recours aux aides peut alors traduire un progrès : celui d’un accompagnement devenu plus accessible.

Pour Gabrielle Sergent, plusieurs champs relèvent directement de la direction RH : la politique de rémunération, l’épargne salariale, la protection sociale et les avantages. « Et surtout bien communiquer sur ces dispositifs. Trop de salariés s’arrêtent au salaire », considère-t-elle. D’autant que les salariés eux-mêmes reconnaissent la légitimité de l’employeur sur ce terrain : 62 % jugent son accompagnement sur le bien-être financier indispensable ou important.

L’information sur les droits complète ces leviers, avec des ressources sur les aides et les démarches à engager lors des principaux événements de vie. L’enjeu est de rendre l’orientation simple, sans demander aux salariés d’exposer leur budget personnel à leur manager.

L’employeur peut contribuer à prévenir ou à atténuer certaines difficultés, mais son intervention a des limites. Les situations de surendettement nécessitent un accompagnement spécialisé : service social, Point conseil budget ou, selon la situation, commission de surendettement de la Banque de France. Le rôle de la DRH consiste à organiser cette orientation et à faire connaître les interlocuteurs. « J’ai rarement été confronté à ce type de situation, hormis quelques jeunes salariés en difficulté de logement autour de la période du Covid », confie Rémy Vernay.

Le bien-être financier ne se pilote pas avec un seul indicateur, ni par un seul service. Chaque acteur contribue à la réponse dans son périmètre :

• Le service paie : sécurise les versements, explique les éléments de rémunération et facilite le traitement des demandes d’acompte. Il peut signaler une difficulté récurrente de procédure ou de compréhension, dans le respect de la confidentialité des situations individuelles.
• La direction RH : organise l’information sur les droits et les dispositifs. Elle peut intégrer des questions anonymes au baromètre interne et évaluer si les salariés connaissent les réponses proposées.
• Les managers : accueillent les difficultés exprimées, orientent vers le bon interlocuteur et font remonter les questions récurrentes sur la rémunération. Leur rôle ne consiste pas à enquêter sur la situation financière des membres de leur équipe.
• La direction : rend lisibles les règles de rémunération, les critères des primes et leur calendrier. Elle veille aussi à expliquer les changements susceptibles d’affecter le revenu des salariés.

Expliquer le bulletin de paie et les éléments variables, communiquer sur les dispositifs existants, associer les salariés à la réflexion sur les règles de primes : les premières actions peuvent partir de questions très concrètes. Leur intérêt se vérifie aussi auprès des équipes. Comprennent-elles mieux leur rémunération ? Savent-elles quelles aides mobiliser et vers qui se tourner ? Ces réponses permettent d’ajuster l’accompagnement, sans prétendre résumer la situation financière des salariés à quelques indicateurs.

Cette exigence de lisibilité rejoint les objectifs de la directive européenne 2023/970 sur la transparence des rémunérations, qui prévoit notamment un accès aux critères de détermination et de progression des salaires. Les deux démarches poursuivent des objectifs distincts, mais partagent un même besoin : rendre les règles de rémunération compréhensibles. Pour les directions RH et les équipes paie, c’est un levier concret pour aider les salariés à mieux anticiper leurs revenus et à faire valoir leurs droits.