Suggestions de recherche
Maureen Lagadec : « On confond le manager avec un simple opérateur de saisie »
Un collaborateur envoie un SMS à son manager : deux heures supplémentaires faites la veille. Le manager le lit entre deux réunions et referme l’application. Le mois suivant, aucune ligne ne vient traduire ces deux heures sur le bulletin. Ce n’est pas une négligence, ni même un incident. C’est un rouage ordinaire de ce que Maureen Lagadec, senior manager chez Mercer | ConvictionsRH, documente dans ses missions d’audit. Le manager de proximité est devenu, malgré lui, le point de convergence de toutes les demandes RH et paie, sans que le temps ni les compétences suivent toujours. Et chaque friction dans cette chaîne finit par atterrir sur le bulletin. Entretien sur ce qu’il en coûte réellement de la laisser filer.
On entend souvent dire qu’on demande aux managers de tout faire sauf de manager. Partagez-vous ce constat ? Comment décririez-vous le quotidien d’un manager de proximité aujourd’hui ?
Maureen Lagadec : Oui je partage ce constat, au moins en partie. Le manager de proximité est devenu un point de convergence de demandes très variées, très éparses : du pilotage opérationnel, de la gestion de compétences, de l’accompagnement individuel, beaucoup de reporting, de mise en conformité, mais aussi de la SIRH au sens strict, la validation des temps, des primes, des absences… Tous ces éléments sont finalement constitutifs du bulletin de paie.
Mon point n’est pas que ces tâches soient étrangères au management. Valider une prime ou une absence relève bel et bien d’un acte managérial, j’en suis convaincue. Le problème, c’est qu’on décorrèle cette fonction de jugement et d’appréciation de l’exécution technique qui l’entoure : la collecte, la saisie, la relance, la correction. On finit par vider la fonction managériale d’une partie de sa substance, et cela réduit d’autant le temps que le manager peut consacrer à la gestion des personnes, et encore davantage au développement de ses collaborateurs.
D’après votre expérience, quelle part du temps d’un manager passe réellement dans des tâches administratives ou de saisie RH ?
M.L. : Je vais donner une réponse prudente, mais honnête : il n’y a pas de chiffre universel et rigoureux sur ce sujet. Même en interne, il est difficile de tracer une frontière stricte entre ce qui relève de la SIRH-paie et ce qui relève d’autres tâches administratives. Le reporting, par exemple, prend un temps énorme, mais il sert aussi à piloter l’activité des équipes. La vraie nuance est là.
Ce que je constate, dans les missions d’audit organisationnel que nous menons, c’est que le ratio varie beaucoup selon le secteur, l’entreprise et la façon dont chaque manager gère son temps. Pour donner malgré tout un ordre de grandeur issu de nos missions : on se situe souvent entre 25 et 30 % du temps pour la gestion des personnes au sens strict, l’équipe, l’accompagnement.
« Le vrai piège, c’est de croire qu’une paie qui “sort juste” chaque mois est une paie saine. »
Quelles typologies d’erreurs reviennent le plus souvent, de mission en mission ?
M.L. : Elles sont multidimensionnelles. Il y a d’abord des erreurs de temporalité : des éléments saisis ou validés trop tard, après la clôture. Il y a des erreurs sur les quantités, un nombre de primes ou d’heures supplémentaires mal saisi ou qui ne remonte pas. Il y a des erreurs d’éligibilité : un manager saisit une prime en pensant, à tort, qu’elle s’applique à telle personne, ce qui relève aussi d’un rôle de contrôle de cohérence côté service paie. Il y a des duplications, quand une information est saisie dans un outil de gestion des temps puis à nouveau signalée par mail à la paie, ce qui produit deux fois la même ligne. Et il y a des erreurs d’interprétation, plus profondes, qui posent une vraie question : à quel moment est-il pertinent de demander à un manager de maîtriser des règles de paie complexes ?
Avez-vous observé des situations où la qualité des données RH s’est dégradée de façon systémique, et pas seulement par erreurs ponctuelles ?
M.L. : Oui, et le signal le plus net, c’est quand les managers eux-mêmes arrêtent de jouer le jeu parce qu’ils estiment que la tâche sort de leur périmètre, ou parce qu’on a trop tiré sur la corde. On voit alors apparaître des fichiers parallèles, des managers qui font tout à la dernière minute ou qui dupliquent leurs propres suivis pour se rassurer. La surcharge managériale se traduit alors par des outils moins bien renseignés, des relances de plus en plus fréquentes de la part des équipes paie, des managers davantage interrompus, et au bout du compte, un temps considérable passé à corriger a posteriori plutôt qu’à fiabiliser en amont.
Que coûte cette surcharge aux équipes paie elles-mêmes ? A-t-on tendance à sous-estimer ce coût ?
M.L. : Je ne suis pas certaine qu’il y ait une véritable conscience de ce coût. Ce qui le révèle, en général, c’est un contrôle URSSAF, ou des managers qui cessent purement et simplement de suivre le processus. Il y a plusieurs strates de coût : le coût direct, le temps de reprise et d’analyse d’une erreur ; le coût humain, le stress des équipes et la tension entre services qui doivent pourtant collaborer ; et un coût de confiance, plus diffus mais plus grave, une perte de crédibilité du service paie et du manager lui-même, quand un collaborateur lui rappelle qu’il l’avait pourtant prévenu à temps.
Le vrai piège, c’est de croire qu’une paie qui « sort juste » chaque mois est une paie saine. Si elle ne sort juste que parce que le manager et le gestionnaire y consacrent une énergie démesurée, avec de la fatigue et de l’épuisement en coulisse, le coût est réel, même s’il reste invisible dans les tableaux de bord habituels. C’est pour cela que je considère qu’il faut mesurer des indicateurs précis : le taux de correction après clôture, le nombre d’éléments reçus hors délai, le nombre de bulletins à régulariser, le nombre de relances par manager, ou encore l’existence de fichiers de suivi parallèles aux outils officiels.
Dans les missions où vous avez réussi à recentrer les managers sur leur rôle, qu’est-ce qui a eu le plus d’impact ?
M.L. : Le résultat dépend beaucoup du contexte, donc je reste prudente sur les pourcentages d’amélioration. Ce que je constate, c’est que travailler en amont, sur le processus et sur la matrice de responsabilités que nous appelons le RACI (qui fait quoi, qui décide, qui valide et à quelle échéance), permet déjà de s’épargner une bonne partie de la fatigue liée à la saisie multiple. Nous partons d’ailleurs toujours de l’existant : ce sont les équipes elles-mêmes qui identifient les points de douleur, ce qui rend le changement plus facilement acceptable.
Il faut aussi accepter un vrai travail de pédagogie, dans les deux sens : expliquer aux managers que lorsque la paie est clôturée, elle l’est réellement, et que les équipes paie comprennent, de leur côté, les contraintes du terrain. C’est un exercice qui n’est pas toujours fait, et qui peut être inconfortable. Ensuite seulement, les indicateurs que j’évoquais permettent de mesurer les effets dans l’autre sens : moins de relances, moins de corrections après clôture.
« Un bon outil pré-rempli recentre les managers sur ce qui relève réellement de la décision. »
Quel est le rôle des outils digitaux RH dans cet allègement ? Sont-ils toujours une solution ?
M.L. : Non, et c’est même un piège fréquent. Si j’industrialise un processus mal pensé, je ne fais que le numériser tel quel, avec tous ses défauts. Un circuit de validation qui exige douze validations pour un geste simple restera lourd, qu’il soit fait à la main ou dans un outil. On peut même, dans certains cas, ajouter de la complexité.
En revanche, si on prend le temps de challenger les processus avant de les outiller, la digitalisation prend tout son sens. L’ambition que je défends, c’est le zéro saisie sans valeur ajoutée. Un bon outil pré-rempli, signale les incohérences, explique les règles, alerte, voire empêche certaines erreurs. Il cadre alors l’usage qu’en font les managers et les recentre sur ce qui relève réellement de la décision, plutôt que d’en faire de simples opérateurs de saisie.
Si un·e DRH veut améliorer la qualité de ses données de paie en commençant par les managers, quels seraient les trois leviers prioritaires, dans l’ordre ?
M.L. : D’abord, clarifier les responsabilités : savoir qui produit, qui décide, qui valide, qui contrôle et à quelle échéance, pour chaque élément de paie. C’est l’ossature qui sécurise tout le reste. Ensuite, optimiser les processus pour sécuriser la donnée à la source : s’assurer qu’une information part bien du manager par un seul canal, et non par deux circuits parallèles qui finissent par se contredire.
Enfin, mesurer la non-qualité, ce qui semble contre-intuitif mais qui est indispensable : mettre en place des indicateurs sur le taux de bon dès le premier passage, les données reçues hors délai, le nombre et le temps de traitement des régularisations, les relances. L’objectif n’est jamais de pointer du doigt qui que ce soit, mais de remettre chacun à sa juste place dans la chaîne, pour que la paie cesse d’être vécue comme une source de tension permanente.
