NAO : ce que les entreprises qui négocient mieux ont en commun  

Début octobre. Dans une première entreprise, la DRH entre en réunion avec trois scénarios chiffrés, l’évolution des salaires sur trois ans et une vision précise des populations qui ont décroché. Les représentants du personnel ont reçu les données plusieurs semaines auparavant. Les désaccords existent, mais ils portent sur les arbitrages. Deux réunions plus tard, un accord est signé.

À quelques kilomètres de là, une autre entreprise du même secteur dispose pourtant d’une enveloppe salariale comparable. Mais les chiffres arrivent au compte-gouttes, les syndicats réclament des précisions sur les écarts de rémunération et la direction peine à expliquer pourquoi certaines catégories sont davantage ciblées que d’autres. Les réunions s’enchaînent. La négociation se termine par un procès-verbal de désaccord.

Même budget, résultat opposé. Ce qui fait la différence se joue bien avant la première réunion : dans la qualité des données, leur partage, la préparation des scénarios et la capacité à expliquer la logique de répartition de l’enveloppe. À mesure que les marges salariales se resserrent, la NAO devient moins une bataille de pourcentages qu’un exercice de démonstration. Autrement dit, une partie des NAO 2027 se joue dès septembre 2026.

Après plusieurs années de fortes revalorisations, la négociation salariale change de registre : le rattrapage du pouvoir d’achat touche à sa fin et cette bascule redessine les équilibres de la négociation 2026, du niveau des hausses jusqu’à la manière de les répartir. Selon la Banque de France, les 1 700 premiers accords d’entreprise signés pour 2026 contiennent une hausse moyenne de 1,6 %, contre 2 % début 2025 et 3,3 % début 2024. Au deuxième trimestre, cette hausse atteint 1,7 %.

La modération apparaît encore plus nettement dans la distribution des accords. Au deuxième trimestre 2026, 63 % des accords d’entreprise prévoient des hausses comprises entre 1 et 2 %, contre 54 % un an plus tôt. Et 15 % affichent des augmentations inférieures ou égales à 1 %, contre 10 % un an auparavant. Dans ce contexte, la question ne porte plus seulement sur le niveau de l’enveloppe, mais sur sa répartition : qui augmenter, dans quelles proportions et selon quels critères ? Plus les hausses sont limitées, plus l’entreprise doit pouvoir documenter ses arbitrages.

Entre fin 2020 et fin 2025, la Banque de France constate que les minima de branches ont progressé au moins autant que les prix, avec des hausses plus marquées pour les rémunérations les plus proches du SMIC. Cette évolution contribue à resserrer les écarts entre les différents niveaux des grilles. La tendance se poursuit en 2026. Après une revalorisation du SMIC de 1,2 % en janvier, une nouvelle hausse de 2,4 % est intervenue en juin 2026. Pour les DRH, il existe un risque de tassement des écarts entre niveaux de classification.

Autre évolution : l’équilibre entre augmentations générales et individuelles. Pendant le pic inflationniste, en 2022 et 2023, environ 80 % des enveloppes d’augmentation étaient consacrées aux augmentations générales. Début 2026, cette part est revenue autour de 50 %. Conséquence ? Lorsque les augmentations deviennent plus ciblées, l’entreprise doit davantage justifier ses choix de répartition.

À cette équation salariale s’ajoute depuis fin 2025 un nouveau thème obligatoire de dialogue social. La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 crée une négociation spécifique sur l’emploi, le travail et l’amélioration des conditions de travail des salariés expérimentés dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés concernés par l’obligation de négocier. Pour les DRH, cela suppose une connaissance suffisamment fine de cette population : effectifs par âge, rémunérations, trajectoires professionnelles, conditions de travail ou fins de carrière.

À enveloppe salariale comparable, toutes les négociations n’aboutissent pas de la même manière. Pour Fouzia El Koufi, DRH Executive chez Colas Mayotte, la différence se joue d’abord dans la préparation.

Premier facteur de réussite : disposer de données fiables, mais surtout suffisamment complètes pour constituer une base de discussion commune. Résultats de l’entreprise, inflation, données RH, benchmark… Fouzia El Koufi recommande de transmettre ces éléments en amont plutôt que de les dévoiler au fil des réunions. « La transmission d’un dossier complet six semaines avant la première réunion est fondamentale », explique-t-elle à partir de son expérience. Une information partagée suffisamment tôt permet aux représentants du personnel de vérifier les chiffres, de les analyser et de construire leurs propres propositions. « Nous sommes passés d’une logique de revendications à une logique de co-construction », constate Fouzia El Koufi.

Le calendrier constitue le deuxième facteur clé. Attendre les semaines précédant la première réunion conduit souvent la direction à répondre aux demandes de données au fil de l’eau. À l’inverse, une préparation en amont permet aux partenaires sociaux de formuler des contre-propositions argumentées. Dans l’expérience de Fouzia El Koufi, cette anticipation a eu un effet concret : « Les organisations syndicales sont venues avec des propositions chiffrées. » La première réunion peut alors se concentrer sur les arbitrages : niveau de l’enveloppe, populations prioritaires, répartition ou mesures complémentaires. À la clé, selon elle, « un gain de temps, un « apaisement du climat et des échanges centrés sur le fond plutôt que sur la forme ».

Troisième facteur : ne pas enfermer la discussion dans un face-à-face autour du seul taux d’augmentation générale. Lors d’une négociation, Fouzia El Koufi a choisi de répartir l’enveloppe entre plusieurs leviers : augmentation générale, prime de partage de la valeur et budget consacré à la qualité de vie au travail. L’enjeu ? Agir à la fois sur le pouvoir d’achat immédiat et sur des objectifs de plus long terme. « Cela a permis de répondre au pouvoir d’achat immédiat, tout en investissant sur l’attractivité et la fidélisation à moyen terme », précise-t-elle.

La réussite d’une NAO se mesure aussi après la signature. Fouzia El Koufi recommande de suivre formellement l’application de l’accord, par exemple à travers un comité semestriel associant les partenaires sociaux. Dans son expérience, ce suivi a permis de vérifier concrètement l’exécution des mesures négociées : « Les engagements pris ont été tenus et mesurés. La confiance s’est installée dans la durée. Pour l’entreprise, une stabilité sociale. Pour les partenaires, la preuve que la signature a un sens concret. »

Une méthode ne suffit pas. Encore faut-il savoir quels indicateurs regarder et comment les transformer en leviers de négociation. « Chaque entreprise va faire des NAO de façon différente », prévient Lucas Lewczuk, spécialiste du Compensation and Benefits, du contrôle de gestion sociale et de la data RH au sein du groupe Crédit Agricole.

Premier réflexe : ne pas limiter l’analyse à l’augmentation proposée pour l’année à venir. Suivre l’évolution des rémunérations sur trois ans permet d’identifier les catégories qui ont davantage progressé, celles qui ont décroché et les écarts qui se sont installés dans le temps. Pour comparer des salariés de même niveau, Lucas Lewczuk privilégie la médiane à la moyenne pour les données internes.

À partir de celle-ci, le compa-ratio mesure le positionnement d’un salaire par rapport à la rémunération de référence de son grade : un ratio de 100 % correspond à la médiane ; 82 % signifie que le salarié se situe 18 % en dessous. Cet indicateur permet de repérer les positions qui nécessitent une analyse avant les arbitrages.

Autre contrôle clé : rapprocher la situation du salarié avant et après la NAO. Lucas Lewczuk recommande notamment de suivre les changements de grade et de coefficient, trop souvent dissociés des revalorisations. Une promotion ou un élargissement durable des responsabilités doit en effet se traduire dans le positionnement du salarié.

Par exemple, lorsqu’un collaborateur occupe pendant plus de six à huit mois un périmètre élargi et conserve ces responsabilités, l’évolution doit être traitée comme structurelle : changement de grade, de coefficient et, le cas échéant, de rémunération. À l’inverse, une mission ponctuelle relève davantage d’une prime exceptionnelle. Croiser promotions, classifications et augmentations permet ainsi de repérer les décalages avant qu’ils ne deviennent un sujet de négociation.

Les données de paie permettent de situer chaque salarié dans sa fourchette de rémunération et de repérer les écarts qui nécessitent une action. Cette cartographie est particulièrement utile lorsque les minima conventionnels ou le SMIC (comme en 2026) progressent et compriment les écarts salariaux, notamment pour les salariés positionnés juste au-dessus des minima. « L’enjeu est de regarder si la personne est en dessous de la grille salariale et s’il y a une action à mener », résume Lucas Lewczuk.

Plutôt que de découvrir ces situations pendant la négociation, l’entreprise peut les identifier en amont, mesurer le nombre de salariés concernés et chiffrer le coût d’un éventuel rattrapage. L’analyse peut aussi faire ressortir les populations sensibles : métiers critiques, compétences rares ou collaborateurs clés, y compris dans les fonctions support.

Une fois la cartographie interne établie, reste à tester plusieurs clés de répartition de l’enveloppe. L’objectif n’est plus seulement de savoir combien l’entreprise peut consacrer aux augmentations, mais de mesurer les effets de chaque scénario sur la masse salariale et les différentes populations.

Premier choix : répartir l’enveloppe entre augmentation générale (AG) et augmentation individuelle (AI). La première répond davantage à un enjeu collectif de pouvoir d’achat ; la seconde permet de différencier les revalorisations selon la performance, le positionnement salarial ou les priorités de l’entreprise. Il n’existe pas de combinaison universelle. Pour Lucas Lewczuk, le contexte économique doit guider l’arbitrage. En période de forte tension sur les prix, miser uniquement sur l’individuel peut notamment fragiliser le dialogue social.  La simulation permet alors de tester plusieurs équilibres : quelle part consacrer à une mesure collective ? Combien reste-t-il pour l’individuel ? Et quelles populations bénéficieront effectivement de cette deuxième enveloppe ?

Le second niveau de simulation porte sur la répartition entre les salariés. Lucas Lewczuk utilise pour cela une matrice qui croise le compa-ratio et son niveau de performance. Cette lecture évite de répartir l’enveloppe de manière uniforme ou au seul « bon vouloir du manager ». Deux collaborateurs présentant la même performance peuvent ainsi recevoir des augmentations différentes si l’un est déjà situé en haut de sa fourchette salariale et l’autre nettement en dessous de la médiane interne. L’enjeu est de rendre la logique de répartition explicite avant même l’ouverture de la négociation.

Dernière étape : vérifier que chaque scénario reste compatible avec l’enveloppe fixée. Car l’AG et l’AI ne sont pas les seules lignes à financer. Promotions, éventuels rattrapages et mesures annexes doivent également être chiffrés séparément. L’intérêt est de rendre les arbitrages visibles. Cette ventilation suppose également de distinguer ce qui relève d’une augmentation pérenne d’une mesure ponctuelle. Lucas Lewczuk rappelle ainsi qu’une mission exceptionnelle peut donner lieu à une prime, quand une évolution durable des responsabilités doit plutôt être traitée par le grade ou le salaire de base.

La directive européenne 2023/970 du 10 mai 2023 sur la transparence des rémunérations renforce les exigences de justification des écarts salariaux. Il ne suffit plus de constater qu’un salarié gagne davantage qu’un autre : l’entreprise doit pouvoir expliquer ces différences à partir de critères objectifs et comparables. Pour Lucas Lewczuk, cela suppose notamment de raisonner en travail de valeur égale et de ne pas comparer de simples intitulés de poste sans tenir compte du niveau de responsabilité, de l’expérience ou encore de la rareté du profil. « C’est ainsi que l’on va pouvoir justifier les écarts », explique-t-il.

Cette exigence modifie une partie du travail en amont des NAO. Avant même de construire les scénarios d’augmentation, les RH doivent avoir vérifié leurs classifications, formalisé leurs critères de rémunération et identifié les écarts qui nécessitent une analyse ou un rattrapage. L’objectif est d’éviter de découvrir, au moment de la négociation, des différences difficiles à expliquer.

Les entreprises peuvent également aller au-delà des écarts bruts. Des méthodes statistiques, comme la décomposition d’Oaxaca-Blinder ou les régressions multiples, permettent par exemple de distinguer la part d’un écart liée à des facteurs objectivables de celle qui reste inexpliquée. L’enjeu est surtout stratégique : tester la robustesse des écarts avant de les exposer aux représentants du personnel.

Les entreprises qui auront déjà construit leurs grilles, formalisé leurs critères d’attribution et passé en revue leurs écarts seront donc mieux armées pour préparer leurs NAO. La transparence salariale allonge ainsi la phase préparatoire : le travail sur les classifications et l’équité salariale doit précéder celui sur l’enveloppe et les scénarios de répartition.

La NAO n’est pas qu’une obligation légale : c’est un moment de vérité sur la qualité des données sociales de l’entreprise. Les DRH qui la redoutent ont souvent une intuition juste : leur vrai problème n’est pas la négociation elle-même, c’est la fiabilité de ce qu’ils auraient à montrer une fois assis à la table.

Ceux qui l’abordent avec sérénité ont, la plupart du temps, résolu ce problème bien en amont. Pas en une semaine de préparation intensive au moment de la convocation, mais en construisant progressivement, tout au long de l’année, une infrastructure de données qu’ils maîtrisent : masse salariale désagrégée, trajectoires par catégorie, écarts documentés, scénarios chiffrés. Cette préparation ne s’improvise pas en trois semaines. Elle se construit dès septembre, pour les NAO qui s’ouvriront à l’automne.