NAO : ce que les entreprises qui négocient mieux ont en commun  

Début octobre. Dans une première entreprise, la DRH entre en réunion avec trois scénarios chiffrés, l’évolution des salaires sur trois ans et une vision précise des populations qui ont décroché. Les représentants du personnel ont reçu les données plusieurs semaines auparavant. Les désaccords existent, mais ils portent sur les arbitrages. Deux réunions plus tard, un accord est signé.

À quelques kilomètres de là, une autre entreprise du même secteur dispose pourtant d’une enveloppe salariale comparable. Mais les chiffres arrivent au compte-gouttes, les syndicats réclament des précisions sur les écarts de rémunération et la direction peine à expliquer pourquoi certaines catégories sont davantage ciblées que d’autres. Les réunions s’enchaînent. La négociation se termine par un procès-verbal de désaccord.

Même budget, résultat opposé. Ces deux situations illustrent ce qui se joue avant l’ouverture des négociations. Le budget compte, bien sûr. Mais la qualité des données, leur partage et la capacité à chiffrer plusieurs options déterminent aussi la qualité de la discussion. À mesure que les marges salariales se resserrent, la NAO devient moins une bataille de pourcentages qu’un exercice de démonstration. Pour celles à venir, la préparation commence plusieurs mois avant la première réunion.

Après plusieurs années marquées par le rattrapage de l’inflation, les hausses de salaire négociées se modèrent. Selon la Banque de France, les quelque 1 700 premiers accords d’entreprise étudiés pour 2026, signés entre fin 2025 et début 2026, prévoient une augmentation moyenne de 1,6 %, contre 2 % début 2025 et 3,3 % début 2024. Au deuxième trimestre 2026, la hausse moyenne négociée dans les accords d’entreprise atteint 1,7 %.

La modération apparaît encore plus nettement dans la distribution des accords. Au deuxième trimestre 2026, 63 % des accords d’entreprise examinés par la Banque de France prévoient des hausses comprises entre 1 et 2 %, contre 54 % un an plus tôt. La part des accords mentionnant des hausses inférieures ou égales à 1 % passe, elle, de 10 à 15 %.

Lorsque la marge de manœuvre se réduit, la discussion porte d’autant plus sur la répartition de l’enveloppe : quelles mesures collectives conserver ? Quels écarts corriger en priorité ? Quels critères utiliser pour les augmentations individuelles ? Les réponses gagnent à être préparées et documentées avant de s’asseoir à la table des négociations.

Les minima de branche proches du SMIC ont davantage progressé que les niveaux supérieurs au cours des dernières années, ce qui a contribué à resserrer certains écarts au sein des grilles. En 2026, le SMIC a été revalorisé de 1,2 % en janvier, puis de 2,4 % en juin. Les accords salariaux déjà signés ne reflètent pas nécessairement ces évolutions récentes.

Avant de négocier de nouvelles hausses, les équipes RH ont donc intérêt à repérer les rémunérations proches des minima applicables et à mesurer les effets possibles sur les écarts entre niveaux de classification.

Pendant la période de forte inflation, en 2022 et 2023, les augmentations générales représentaient près de 80 % des enveloppes prévues dans les accords étudiés par la Banque de France. Début 2026, leur part se situe autour de 50 %. Les augmentations individuelles occupent ainsi une place plus importante dans les arbitrages.

Ce choix demande de pouvoir expliquer les critères retenus : positionnement dans la grille, évolution des responsabilités, éventuels rattrapages ou priorités liées aux compétences. Plus une mesure est ciblée, plus sa logique doit être lisible.

À enveloppe comparable, les discussions peuvent prendre des directions très différentes. Pour Fouzia El Koufi, DRH Executive chez Colas Mayotte, une partie de cette différence se joue d’abord dans le travail de préparation réalisé avant la première réunion.

Résultats de l’entreprise, évolution de la masse salariale, données RH, inflation, éléments de comparaison : réunis dans un dossier cohérent, ces chiffres donnent aux participants une base de travail commune. Fouzia El Koufi recommande de transmettre ces éléments en amont plutôt que de les dévoiler au fil des réunions. « La transmission d’un dossier complet six semaines avant la première réunion est fondamentale », explique-t-elle à partir de son expérience. Une information partagée suffisamment tôt permet aux représentants du personnel de vérifier les chiffres, de les analyser et de construire leurs propres propositions. « Nous sommes passés d’une logique de revendications à une logique de co-construction », constate Fouzia El Koufi.

Une préparation tardive conduit souvent à répondre aux demandes de chiffres au cours des réunions. Anticiper leur collecte et leur remise permet de consacrer davantage de temps aux questions de fond : montant de l’enveloppe, populations concernées, répartition des mesures et contre-propositions. Dans l’expérience de Fouzia El Koufi, cette anticipation a eu un effet concret : « Les organisations syndicales sont venues avec des propositions chiffrées. » La première réunion peut alors se concentrer sur les arbitrages : niveau de l’enveloppe, populations prioritaires, répartition ou mesures complémentaires. À la clé, selon elle, « un gain de temps, un « apaisement du climat et des échanges centrés sur le fond plutôt que sur la forme ».

L’augmentation générale n’est pas le seul sujet possible. Fouzia El Koufi évoque une négociation au cours de laquelle l’enveloppe a été répartie entre plusieurs leviers : augmentation générale, prime de partage de la valeur et budget consacré à la qualité de vie au travail. L’enjeu ? Agir à la fois sur le pouvoir d’achat immédiat et sur des objectifs de plus long terme. « Cela a permis de répondre au pouvoir d’achat immédiat, tout en investissant sur l’attractivité et la fidélisation à moyen terme », précise-t-elle.

La réussite d’une NAO se mesure aussi après la signature. Fouzia El Koufi recommande de suivre formellement l’application de l’accord, par exemple à travers un comité semestriel associant les partenaires sociaux. Dans son expérience, ce suivi a permis de vérifier concrètement l’exécution des mesures négociées : « Les engagements pris ont été tenus et mesurés. La confiance s’est installée dans la durée. Pour l’entreprise, une stabilité sociale. Pour les partenaires, la preuve que la signature a un sens concret. »

Une méthode ne suffit pas. Encore faut-il savoir quels indicateurs regarder et comment les transformer en leviers de négociation. « Chaque entreprise va faire des NAO de façon différente », prévient Lucas Lewczuk, spécialiste du Compensation and Benefits, du contrôle de gestion sociale et de la data RH au sein du groupe Crédit Agricole.

Une photographie des salaires à un instant donné ne montre pas tout. Leur évolution sur trois ans permet d’identifier les catégories qui ont davantage progressé, celles qui ont décroché et les écarts qui se sont installés dans le temps. Pour comparer des salariés de même niveau, Lucas Lewczuk privilégie notamment la médiane à la moyenne pour les données internes.

À partir de celle-ci, le compa-ratio mesure le positionnement d’un salaire par rapport à la rémunération de référence de son grade : un ratio de 100 % correspond à la médiane ; 82 % signifie que le salarié se situe 18 % en dessous. Cet indicateur permet de repérer les positions qui nécessitent une analyse avant les arbitrages.

Autre contrôle clé : rapprocher la situation du salarié avant et après la NAO. Lucas Lewczuk recommande notamment de suivre les changements de grade et de coefficient, trop souvent dissociés des revalorisations. Une promotion ou un élargissement durable des responsabilités doit en effet se traduire dans le positionnement du salarié.

Par exemple, lorsqu’un collaborateur occupe pendant plus de six à huit mois un périmètre élargi et conserve ces responsabilités, les fonctions réellement exercées méritent d’être examinées au regard de sa classification et, le cas échéant, de sa rémunération. À l’inverse, une mission ponctuelle relève davantage d’une prime exceptionnelle. Croiser promotions, classifications et augmentations permet ainsi de repérer les décalages avant qu’ils ne deviennent un sujet de négociation.

Les données de paie permettent de situer chaque salarié dans sa fourchette de rémunération et de repérer les écarts qui nécessitent une action. Cette cartographie est particulièrement utile lorsque les minima conventionnels ou le SMIC (comme en 2026) progressent et compriment les écarts salariaux, notamment pour les salariés positionnés juste au-dessus des minima. « L’enjeu est de regarder si la personne est en dessous de la grille salariale et s’il y a une action à mener », résume Lucas Lewczuk.

Plutôt que de découvrir ces situations pendant la négociation, l’entreprise peut les identifier en amont, mesurer le nombre de salariés concernés et chiffrer le coût d’un éventuel rattrapage. L’analyse peut aussi faire ressortir les populations sensibles : métiers critiques, compétences rares ou collaborateurs clés, y compris dans les fonctions support.

Une fois la cartographie interne établie, reste à tester plusieurs clés de répartition de l’enveloppe. L’objectif n’est plus seulement de savoir combien l’entreprise peut consacrer aux augmentations, mais de mesurer les effets de chaque scénario sur la masse salariale et les différentes populations.

Premier choix : répartir l’enveloppe entre augmentation générale (AG) et augmentation individuelle (AI). La première répond davantage à un enjeu collectif de pouvoir d’achat ; la seconde permet de différencier les revalorisations selon la performance, le positionnement salarial ou les priorités de l’entreprise. Il n’existe pas de combinaison universelle. Pour Lucas Lewczuk, le contexte économique doit guider l’arbitrage. En période de forte tension sur les prix, miser uniquement sur l’individuel peut notamment fragiliser le dialogue social.  La simulation permet alors de tester plusieurs équilibres : quelle part consacrer à une mesure collective ? Combien reste-t-il pour l’individuel ? Et quelles populations bénéficieront effectivement de cette deuxième enveloppe ?

Le second niveau de simulation porte sur la répartition entre les salariés. Lucas Lewczuk utilise pour cela une matrice qui croise le compa-ratio et son niveau de performance. Cette lecture évite de répartir l’enveloppe de manière uniforme ou au seul « bon vouloir du manager ». Deux collaborateurs présentant la même performance peuvent ainsi recevoir des augmentations différentes si l’un est déjà situé en haut de sa fourchette salariale et l’autre nettement en dessous de la médiane interne. L’enjeu est de rendre la logique de répartition explicite avant même l’ouverture de la négociation.

Dernière étape : vérifier que chaque scénario reste compatible avec l’enveloppe fixée. Car l’AG et l’AI ne sont pas les seules lignes à financer. Promotions, éventuels rattrapages et mesures annexes doivent également être chiffrés séparément. L’intérêt est de rendre les arbitrages visibles. Cette ventilation suppose également de distinguer ce qui relève d’une augmentation pérenne d’une mesure ponctuelle. Lucas Lewczuk rappelle ainsi qu’une mission exceptionnelle peut donner lieu à une prime, quand une évolution durable des responsabilités doit plutôt être traitée par le grade ou le salaire de base.

La directive européenne 2023/970 du 10 mai 2023 vise à renforcer l’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de valeur égale. Son projet de loi de transposition est encore en cours d’examen en France. Sans préjuger des modalités définitives du texte français, les entreprises ont intérêt à vérifier leurs classifications, leurs critères de rémunération et les écarts qui demandent une analyse. Pour Lucas Lewczuk, cela suppose notamment de raisonner en travail de valeur égale et de ne pas comparer de simples intitulés de poste sans tenir compte du niveau de responsabilité, de l’expérience ou encore de la rareté du profil. « C’est ainsi que l’on va pouvoir justifier les écarts », explique-t-il.

Cette perspective invite à revoir une partie du travail en amont des NAO. Avant même de construire les scénarios d’augmentation, les RH doivent avoir vérifié leurs classifications, formalisé leurs critères de rémunération et identifié les écarts qui nécessitent une analyse ou un rattrapage. L’objectif est d’éviter de découvrir, au moment de la négociation, des différences difficiles à expliquer.

Les entreprises peuvent également aller au-delà des écarts bruts. Des méthodes statistiques, comme la décomposition d’Oaxaca-Blinder ou les régressions multiples, permettent par exemple de distinguer la part d’un écart liée à des facteurs objectivables de celle qui reste inexpliquée. L’enjeu est surtout stratégique : tester la robustesse des écarts avant de les exposer aux représentants du personnel.

Les entreprises qui auront déjà construit leurs grilles, formalisé leurs critères d’attribution et passé en revue leurs écarts seront donc mieux armées pour préparer leurs NAO. La transparence salariale allonge ainsi la phase préparatoire : le travail sur les classifications et l’équité salariale doit précéder celui sur l’enveloppe et les scénarios de répartition.

La négociation salariale met à l’épreuve la capacité de l’entreprise à expliquer ses décisions. D’où viennent les écarts observés ? Que permet réellement l’enveloppe disponible ? Quels effets aura chaque scénario sur les salariés concernés ?

Ces réponses ne se construisent pas pendant une réunion. Elles supposent des données de paie fiables, des critères compréhensibles et un travail commun entre RH, paie et direction financière. Une préparation suivie tout au long de l’année donne aux partenaires sociaux des éléments sur lesquels discuter, et à l’entreprise les moyens d’assumer ses arbitrages.