Simmoni de Weck : « On a évité l’équivalent de trois recrutements, en reprenant le contrôle de la masse salariale »  

C’est un message LinkedIn assez direct, que reçoit Simmoni de Weck un vendredi après-midi. Le DG d’une scale-up franco-américaine de la tech cherche une DRH expérimentée pour une mission de quelques mois. Pas pour recruter, mais pour structurer leur politique RH.  

Elle le rappelle le lundi. Le tableau est clair : l’entreprise, 200 collaborateurs environ répartir sur plusieurs territoires, vient de traverser plusieurs levées de fonds successives. Elle a recruté vite, bien, beaucoup. Mais les investisseurs ont changé de discours lors du dernier board. « Ils ont demandé à la direction de revoir sa trajectoire financière. Le message était simple : la croissance ne suffit plus, il faut montrer qu’on sait être rentable », se souvient Simmoni de Weck. 

Sa mission est définie en quelques mots : reprendre le contrôle de la masse salariale, sans passer par la case licenciements. Un objectif à la fois financier et social. Forcément, dans une scale-up où la culture compte autant que le produit, une vague de suppressions de poste peut faire autant de dégâts qu’un trimestre dans le rouge. L’ex-DAF accepte et commence par là où tout bon diagnostic commence : les données. 

Remonter le fil des dépenses ne prend que quelques jours. Le vrai travail, lui, est ailleurs : comprendre pourquoi ces coûts existent, et ce que chacun produit encore réellement. Car dans la culture tech notamment, les réflexes de croissance sont souvent profondément installés. « On a souvent cette logique de l’embauche rapide. Pendant plusieurs années, il fallait recruter vite, ouvrir des postes pour accompagner le développement, renforcer les équipes dans l’urgence et rester attractif sur un marché des talents très concurrentiel », résume Simmoni de Weck. 

Lorsque la conjoncture se retourne, ce qui avait permis d’accélérer devient un point de vigilance. Le diagnostic fait apparaître plusieurs coûts installés par habitude plus que par nécessité : certains départs étaient remplacés presque automatiquement, sans réinterroger le besoin ; certains avantages salariés continuaient à peser dans les comptes malgré un usage limité ; certains postes avaient été pourvus en CDI senior pour sécuriser rapidement l’activité, alors que le besoin aurait parfois pu être couvert autrement. 

La direction passe en revue la masse salariale dans son ensemble : augmentations, part variable, coûts de recrutement, usage réel des avantages sociaux, organisation du travail… « L’idée n’était pas de couper partout de manière uniforme et heureusement. Il s’agit plutôt d’identifier les coûts qui peuvent être mieux pilotés, réduits ou absorbés autrement, sans désorganiser les équipes, ni fragiliser l’activité », insiste Simmoni de Weck.

Une fois le diagnostic posé, l’entreprise engage cinq chantiers distincts. Chacun répond à une logique propre, avec ses prérequis, son calendrier et ses points de vigilance. 

Un départ ne déclenche plus automatiquement l’ouverture d’une fiche de poste. La direction et les managers réinterrogent d’abord le besoin : le poste est-il toujours indispensable ? La charge correspond-elle encore à une priorité business ? Peut-elle être redistribuée, automatisée ou absorbée autrement ? « On se rend compte qu’on peut parfois faire le travail autrement, avec des agents IA ou en distribuant certaines missions autrement, avec de l’expertise externe et ponctuelle », explique Simmoni de Weck. 

Dans cette équipe, cette logique a permis d’éviter deux à trois recrutements supplémentaires. L’économie ne vient pas d’une suppression sèche de poste, mais d’un changement de réflexe : ne plus considérer chaque départ comme un trou à combler, mais comme une occasion de réexaminer l’organisation réelle du travail. 

Lorsqu’un poste n’est plus stabilisé, ou lorsque l’adéquation entre le profil et le besoin n’est pas pleinement démontrée, certaines embauches n’ont pas été confirmées à l’issue de la période d’essai. « En jouant sur la période d’essai […] on évite le coût des procédures », explique Simmoni de Weck. 

 Un levier rapide, mais à manier avec prudence : la période d’essai ne peut pas devenir un outil de gestion purement budgétaire. Elle doit rester liée à l’adéquation professionnelle : compétences insuffisantes, inadaptation au poste, comportement non conforme… Son utilisation à des fins budgétaires ou de réduction d’effectifs expose l’entreprise à une requalification en licenciement sans cause réelle et sérieuse. 

Dans un contexte plus incertain, l’entreprise cherche à ne pas alourdir durablement ses coûts fixes lorsque le besoin reste ponctuel, évolutif ou insuffisamment stabilisé. « Sur certaines fonctions techniques, notamment chez les développeurs, le recours à des freelances permet de conserver davantage de flexibilité, à condition de rester vigilant sur le risque de salariat déguisé », observe Simmoni de Weck.  

Même logique avec certains profils juniors ou stagiaires de fin d’études très qualifiés, notamment issus d’écoles d’ingénieurs. Tous les sujets ne justifient pas un CDI senior,certains peuvent être couverts par un renfort plus ciblé, plus temporaire ou plus progressif.  

L’entreprise ne part pas d’une logique de suppression, mais d’un audit concret des usages : quels dispositifs sont réellement mobilisés ? Lesquels restent visibles dans la politique RH mais peu utilisés ? Lesquels coûtent plus qu’ils ne créent de valeur perçue ? 

Dans ce cas précis, un abonnement sport représentait une dépense importante pour un taux d’adoption limité. L’offre était peu adaptée à une organisation éclatée sur plusieurs territoires, parfois loin des lieux où le service était réellement accessible. L’entreprise a changé de prestataire pour proposer une solution mieux calibrée, tout en maîtrisant le coût. 

Dernier levier, plus sensible : la rémunération. L’entreprise ne peut pas revenir sur des engagements déjà formalisés. En revanche, elle peut agir sur la dynamique future : enveloppes d’augmentation, revalorisations collectives, arbitrages sur la part variable lorsque le cadre le permet. « Les entreprises peuvent agir sur le cours des augmentations. En revanche, si un variable a été signé et que les objectifs sont atteints, il doit être payé. Sinon, l’entreprise prend un risque », remarque Simmoni de Weck. 

Pour l’avenir, l’entreprise peut réinterroger l’équilibre entre augmentations individuelles, part variable, prime de partage de la valeur (PPV), intéressement et participation. Depuis la loi du 29 novembre 2023 sur le partage de la valeur, ces mécanismes offrent des leviers d’optimisation réels : ils permettent de distribuer de la valeur créée sans alourdir durablement les coûts fixes, tout en bénéficiant d’un traitement social et fiscal favorable.
 

Dans le cas de cette scale-up, les résultats se manifestent sur trois plans : des coûts fixes évités rapidement, des dépenses RH mieux ciblées et une organisation du travail progressivement réinterrogée. 

Le levier le plus immédiat est le non-remplacement de certains départs. « Nous avons fait l’économie de deux, voire trois équivalent temps plein », résume Simmoni de Weck. À titre d’ordre de grandeur : avec un coût employeur annuel de 70 000 à 90 000 euros pour un profil qualifié, trois recrutements évités représentent entre 210 000 et 270 000 euros de coûts annuels non engagés. L’effet ne se limite pas à l’année en cours. Ces postes auraient ensuite alimenté la base salariale, les augmentations futures, les primes et les avantages associés. 

La modération salariale produit le même type d’effet en cumulé. Sur une masse salariale de 10 millions d’euros par exemple, ramener une enveloppe d’augmentation de 4 % à 2,5 % permet d’éviter 150 000 euros de coûts fixes supplémentaires dès la première année, avec un impact qui se prolonge sur les exercices suivants. 

L’entreprise repère des dépenses installées par habitude, mais peu alignées avec les usages réels. Les ordres de grandeur parlent d’eux-mêmes : un abonnement sport facturé autour de 40 euros par mois par salarié (estimation indicative) pour 200 collaborateurs représente près de 96 000 euros par an. Si seuls 20 à 30 % des salariés l’utilisent réellement, le coût par utilisateur effectif devient très élevé par rapport à la valeur perçue. 

Le sujet n’est pas de supprimer mécaniquement l’avantage, mais de vérifier s’il correspond encore aux pratiques réelles des équipes et d’arbitrer en conséquence. 

L’effet n’est pas que comptable. Le pilotage des coûts a conduit l’entreprise à réinterroger son organisation du travail en profondeur. « On se rend compte qu’on peut parfois faire le travail autrement, avec des agents IA ou en redistribuant certaines missions à l’intérieur de l’équipe », explique Simmoni de Weck. 

L’enjeu n’est donc plus seulement de réduire une dépense, mais d’éviter les recrutements réflexes, d’alléger certaines tâches répétitives et de concentrer les équipes sur les missions où leur valeur ajoutée est la plus forte. 

Avec le recul, Simmoni de Weck identifie différents points d’amélioration :  

• Associer les managers dès le départ : ce sont eux qui absorbent les effets opérationnels des arbitrages. Quand un poste n’est pas remplacé, qu’une mission est redistribuée ou qu’une enveloppe d’augmentation est resserrée, ils doivent maintenir l’activité, expliquer les décisions et préserver l’engagement. « Les managers sont au milieu. Quand ils ont des objectifs à atteindre et qu’on leur enlève des ressources, c’est compliqué pour eux », rappelle-t-elle. Pour éviter que l’économie ne se transforme en surcharge, ils doivent donc être associés tôt aux décisions : quels postes peuvent réellement être différés ? Quelles tâches peuvent être redistribuées ? La co-construction des arbitrages est un gage d’efficacité et de durabilité. 

• Mesurer le vrai coût des économies : le vrai indicateur n’est pas seulement le montant économisé, mais ce qu’il reste une fois mesurés les effets sur la charge de travail, l’engagement et le turnover. Dans le cas observé, les enquêtes internes n’ont pas montré d’effondrement du climat social.  « Mais l’équilibre reste fragile : des départs volontaires, une perte d’expertise ou une surcharge durable peuvent rapidement annuler les bénéfices de la démarche », alerte la DRH.  

• Renforcer la culture financière des RH : les RH doivent développer leur maîtrise des données financières. La masse salariale ne peut plus rester un sujet réservé à la direction financière. Comprendre les coûts de staffing, mesurer l’effet d’une politique d’augmentation, objectiver l’usage des avantages sociaux ou chiffrer le coût réel d’un remplacement deviennent des compétences RH à part entière. 

Au fond, la masse salariale ne peut plus être considérée comme une simple conséquence de la croissance. Elle devient un sujet de pilotage continu. Chaque départ, recrutement, avantage ou augmentation doit être regardé comme un arbitrage. La question n’est plus seulement « Combien cela coûte-t-il ? », mais « Quelle valeur cela produit-il encore ? »