Transparence salariale : la directive comme révélateur de maturité RH  

C’est un horizon sans cesse repoussé et pourtant, la directive arrive dans vos tableurs. Alors qu’elle devait initialement être transposée avant le 7 juin 2026, la France n’est pas parvenue à tenir ce calendrier. Le projet de loi transmis au Conseil d’État devrait être voté avant la fin d’année et une entrée en vigueur au 1er janvier 2028 reste l’hypothèse avancée par les politiques à ce stade. « Mais la France n’est pas la seule : beaucoup d’autres pays l’ont fait, y compris la Suède que l’on présente souvent comme un modèle d’égalité salariale homme/femme », précise Elodie Branowski, manager conseil RH chez Baker Tilly. À date, seules la Slovaquie et l’Italie font figure de bonnes élèves, en ayant d’ores et déjà opéré la transposition en droit local. 

Toujours est-il que si l’on s’en tient à la hiérarchie des normes, la directive européenne ouvre dès aujourd’hui la possibilité à tout salarié d’exercer son droit à l’information. À ce titre, plus d’un salarié sur deux (56 %) prévoit d’utiliser le nouveau droit dès sa mise en place (Yougov, 2026). « Aussi, on sait déjà beaucoup de choses en l’état, et le chantier est si long à mener que même avec un report, il semble judicieux d’entamer le travail dès maintenant », poursuit Elodie Branowski. D’autant que les premiers rapports à produire devraient concerner les données de rémunération de 2026, sauf à envisager un nouveau report portant sur les données de 2027. 

À l’heure actuelle, un quart des entreprises n’a engagé aucune démarche concrète en vue de l’entrée en vigueur de la directive, et seules 12 % se considèrent totalement prêtes. Pour Agnès Chauvigny, DRH de Figures, c’est très clair : « Ce qui distingue les entreprises “prêtes” aujourd’hui tient moins de leur volonté que de leur historique de structuration RH : celles qui avaient déjà formalisé leurs grilles, leur architecture de métiers et leur politique de rémunération, ont une longueur d’avance considérable. » 

Avec ses 70 salariés, Weglot fait justement partie de ces sociétés qui n’ont pas attendu la transposition de la directive pour agir. « Le projet a commencé il y a plus de 3 ans, et nous sommes presque prêts même si certaines questions demeurent », explique Meryl Csibra, People Team Lead. L’entreprise a appliqué une temporalité prudente pour s’assurer de ne pas tomber sur une pente glissante. Après avoir travaillé sur ses grilles avec les managers pendant un an sur quatre critères (produit, technique, autonomie et attentes côté équipe), le projet a pu servir de support à la nouvelle campagne de revue salariale pour produire une V2 . « Par exemple, nous avons dû réajuster le niveau technique pour certains postes, qui manquait parfois de précision pour être partagé aux collaborateurs », illustre Meryl Csibra.  

Une fois les grilles consolidées, celles-ci ont servi de support à une seconde campagne de revue salariale. « Il n’est pas rare qu’il y ait un décalage de perception entre le niveau que s’attribue le collaborateur et celui que lui attribue son manager. Le travail opéré en amont a permis de fluidifier ces discussions avec un argumentaire solide », poursuit-elle. 

Pour la People Team Lead, la directive est davantage perçue comme une opportunité qu’une contrainte. L’entreprise a ainsi progressivement partagé ses grilles à l’ensemble des collaborateurs, puis affiché les fourchettes salariales dans ses offres d’emploi : « Nous voulions être cohérents entre l’interne et l’externe. À partir du moment où tout le monde avait accès aux grilles, il nous semblait logique d’appliquer le même niveau de transparence aux candidats. »

Dans d’autres entreprises, la transparence va plus loin qu’un simple partage des grilles : elle est nominative. Un point qui va au-delà de l’exigence de la directive qui se concentre, elle, sur la transparence pour un poste donné, pas pour un individu. Si 74 % des salariés se disent prêts à ce que leur salaire soit rendu visible, seuls 41 % l’accepteraient de façon totalement nominative. Les 33 % restants ne l’envisageant qu’à condition que la transparence reste anonyme, via des grilles ou des fourchettes (OpinionWay, 2026). 

Chez Smappen, c’est pourtant la pleine transparence qui domine. Tout le monde connait le salaire des 26 collaborateurs de la société, depuis les débuts de l’aventure. « C’est quelque chose que j’ai connu dans une précédente boîte et je l’ai immédiatement proposé à mon associé quand je suis arrivé dans la société un an après sa création », se remémore le co-fondateur Laurent Leclerc.  

Pour définir ses rémunérations, l’entreprise s’appuie sur les données de marché et la cohérence avec les salaires internes. En appliquant la pleine transparence, le dirigeant estime favoriser l’équité salariale en ne donnant pas la prime au pouvoir de négociation. Sans compter qu’en en faisant un non-sujet, la rémunération cesse d’être taboue. 

Pour autant, le modèle a légèrement évolué au fil des années. « Au départ, c’était le fondateur qui prenait les décisions. Mais pour que la transparence fonctionne, il faut selon moi que la décision soit collégiale », reprend Laurent Leclerc. Dans les faits, chaque salarié peut désormais demander le salaire qu’il estime mériter, devant un comité composé de l’un des fondateurs, du lead de l’équipe concernée et d’un collègue. « Cela veut dire que chaque collaborateur va un jour se retrouver de l’autre côté du miroir. Et quand on n’est pas d’accord, on finit toujours par trouver un terrain d’entente », rapporte le dirigeant. La transposition de la directive ne l’inquiète pas puisqu’il dispose déjà de tous les éléments pour justifier chaque décision. 

Sans être des cas isolés, les démarches de Weglot et Smappen demeurent encore minoritaires. Aujourd’hui, près d’une entreprise sur deux (49 %) ne dispose pas d’une grille salariale formalisée. Et lorsqu’elle existe –dans 47 % des cas –, son accessibilité demeure limitée : seules 17 % des entreprises la rendent librement consultable par leurs salariés (Yougov, 2026). 

Pourtant, la grille constitue le socle de tout le reste. Sans elle, impossible de compiler les données, de comparer les rémunérations ou de mesurer les écarts que la directive impose désormais d’identifier et, au-delà d’un seuil de 5 %, de justifier ou de corriger. « La grille salariale n’est pas une obligation de la directive, mais c’est le socle sans lequel il est presque impossible d’y répondre. Justifier ses écarts, communiquer sur ses fourchettes, prendre des décisions équitables : tout ça suppose qu’on ait d’abord clarifié ses propres règles », insiste la DRH Agnès Chauvigny. 

C’est précisément ce que révèlent les deux témoignages recueillis : la transparence salariale n’est pas un sujet de communication en premier lieu, mais de structuration RH. Ce qui se conçoit clairement… s’énonce clairement.

À écouter les entreprises qui ont commencé à se préparer, le principal défi n’est pas de publier des fourchettes de rémunération ou de répondre aux questions des salariés. Il se trouve beaucoup plus en amont. « Beaucoup d’entreprises suivent des webinaires, mais peu passent réellement à l’action », observe Elodie Branowski, manager conseil RH chez Baker Tilly. 

La première étape consiste souvent à remettre de l’ordre dans des données parfois dispersées, incomplètes ou difficilement exploitables. Mobilités internes, promotions anciennes, historiques de fusion-acquisition, exceptions accordées au fil des années : les écarts de rémunération ne sont pas toujours le résultat d’une politique volontaire. Ils sont parfois l’héritage de décisions accumulées pendant plusieurs années. 

« La directive ne demande pas d’être parfait. Elle exige d’être capable d’expliquer et de documenter les écarts», rappelle l’experte. Chez l’un des clients de Baker Tilly, l’analyse des rémunérations a ainsi mis en évidence un écart important de variable entre les commerciaux hommes et femmes. « Nous nous sommes rendu compte que les commerciaux hommes percevaient davantage de variable, tout simplement parce qu’ils travaillaient plus d’heures. Cela n’a pas été simple à retracer ni à régler, car cela touche aussi à la culture managériale, à des sujets comme le droit à la déconnexion », relate Elodie Branowski. 

Dans le débat public, la transparence salariale est souvent réduite à la publication des salaires ou des fourchettes de rémunération. Pourtant, le véritable défi se situe ailleurs, dans la notion de « travail de valeur égale ». « Cartographier ses emplois, peser ses postes, aligner ses niveaux… c’est un projet qui se compte en mois, pas en semaines. Et pourtant, c’est exactement ce que la directive va rendre incontournable pour toutes les entreprises de plus de 100 salariés », alerte Agnès Chauvigny. 

Dans certains secteurs, il est possible de s’appuyer sur la convention collective, à l’image de la grande distribution ou de la métallurgie, dont la branche a opéré un travail approfondi de pesée des emplois il y a deux ans et qui ont ici une longueur d’avance. Mais dans d’autres secteurs, le chantier s’annonce plus complexe. Car la directive ne se contente pas de comparer des salariés occupant le même poste. Elle invite les entreprises à comparer des emplois différents, dès lors qu’ils présentent une valeur équivalente au regard des compétences, des responsabilités, des efforts ou des conditions de travail. « Comment comparer des pommes et des tomates ? », résume Meryl Csibra. 

Dans de nombreuses entreprises, les métiers techniques, commerciaux ou financiers bénéficient historiquement d’une valorisation de marché supérieure à celle des fonctions RH, communication ou support. Une réalité que la directive ne fait pas disparaître. Chez Weglot, les niveaux de rémunération ont été harmonisés au sein des grilles, mais les métiers ne démarrent pas tous au même niveau. Les fonctions techniques restent ainsi mieux valorisées que certaines fonctions support. Une situation fréquente qui soulève des questions sur la façon dont les futures comparaisons seront opérées. « C’est probablement le sujet qui nous challenge le plus aujourd’hui », reconnaît la People Team Lead.  

Autre idée reçue : la transparence salariale retirerait aux managers leur capacité de décision. Les témoignages recueillis racontent plutôt l’inverse. Chez Weglot, les managers ont participé pendant deux ans à la construction et à l’amélioration des grilles. Loin de se sentir dépossédés, ils disposent désormais d’un cadre plus solide pour argumenter leurs décisions. « Aujourd’hui, ils se sentent plutôt libérés », explique Meryl Csibra. 

Même constat chez Smappen. La transparence totale aurait pu conduire à une multiplication des contestations individuelles. En remplaçant la décision unilatérale par un système collégial, la discussion repose davantage sur des critères partagés que sur des rapports de force individuels.  

C’est un retournement que les expériences étrangères confirment : quand les règles du jeu sont explicites et perçues comme légitimes, ce qui augmente n’est pas le nombre de contestations, mais la qualité du dialogue sur les rémunérations. Les managers cessent de gérer l’information… pour pouvoir gérer la conversation. 

Au fond, Weglot et Smappen racontent la même chose malgré des approches radicalement différentes. L’une a choisi de structurer progressivement ses pratiques avant d’accroître la transparence. L’autre a fait le pari d’une transparence totale dès sa création. Mais toutes deux ont commencé par le même travail : clarifier les règles du jeu.  

Car la directive européenne agit finalement comme un révélateur. Elle met moins à l’épreuve la capacité des entreprises à communiquer sur les salaires que leur capacité à expliquer leurs décisions. Et c’est souvent là, dans l’espace entre ce qu’une organisation croit pratiquer et ce qu’elle peut réellement documenter, que le vrai chantier commence. 

Pour Agnes Chauvigny, c’est limpide : « La directive agit comme un accélérateur de maturité RH. Et la bonne nouvelle, c’est qu’il n’est jamais trop tard pour structurer : les entreprises qui s’y mettent aujourd’hui avec méthode peuvent vite rattraper les pionnières sur le sujet. »